January 22, 2010
出版革命が起きている！
まずは、わたしの最近の本の購入のプロセスを紹介します。
オンライン（アマゾン）で直接買うのではなく、外出時に書店に立ち寄ったときの本を買う行動プロセスです。そして、もちろんこれはアメリカでの話。
書店に行くと、まずは最新刊の書棚およびベストセラー（主にノンフィクション）の書棚を眺めます。
そこで、氣になる本があれば手に取り、推薦者の声や著者のプロフィール、そして本の大まかな内容の説明部分に目を通します（洋書の場合、必ず本のとびらに大まかな説明が載っています）。
それから目次を見て、その次に序章、そして第一章を軽く目を通して、あとはパラパラとめくり、氣になるキーワードが目に飛び込んできたとき、そのキーワードの前後の文章を読みます。
ピンとこなければ、そのまま書棚に戻し、ピンとくればそのまま腕の脇に挟んで、次の本を探します。
こうして、ビジネス書の棚、自己啓発の書棚など、その時の氣分で読みたい分野の書棚を見て回り、氣に入った本をピックアップします。
それから、書店内にあるカフェ（アメリカではスターバックス等が書店内に併設されています）のテーブルでゆっくりと、本を読み始めます。
そして、「買おう」と思ったら、つぎにどうするか？
今迄であれば、そのままレジへ行って本を買っていました。
でも、今は違います。
アマゾンのKindle（キンドル）を取り出して、その買おうと思った本を検索します。
そして、書評を読んでもう一度、購入に値するか判断します。
もし、ここでキンドルで買えない本であれば、レジで買いますが、キンドルで買える場合は、躊躇せずキンドルで即購入。
書店で手にした本は、書棚に戻します。
以上、これがわたしの最近の本の購買プロセスです。
正確には、アマゾンのキンドルを手にした後の、わたしの本の購買プロセスです。
さて、今、アメリカでは出版革命が起っています。そして、これは必ず日本でも起るでしょう。
では、出版革命とは何か？
アマゾンが、出版のプロセスをすべて独占するということ。
アマゾンは、市場がもとめている情報ニーズ、ウォンツをすべて把握しています。
なので、どういう本を出版すれば売れるという情報を握ることができます。
ただし、アマゾンにはコンテンツがありません。
そこで、アマゾンは、コンテンツをもつ著者にコンタクトをとり、原稿を書かせます。
そして、アマゾン内または外から雇う編集プロに、原稿の編集を任せ、アマゾンがそのまま直接アマゾンのサイトで販売するのです。
これは夢物語ではありません。
すでにはじまっている現実です。
先日、アマゾンがキンドルで発売する本の著者への印税を70％提供すると発表しました。
アマゾンの発表記事はこちら。
キンドル用の本の価格は、約3ドル（約300円）から10ドル（1000円）という設定です。
一番安い300円で本を売り出したとしましょう。
そうすると印税は300円 X 70％ = 210円です。
日本での書籍は、ビジネス書だと約1,500円ほどです。そして、著者が受け取る印税は10%ですから、150円。
ということは、本一冊当りの販売に対しての著者の印税の取り分はキンドルの本の方が、高いということになります。
アマゾンが、日本でいうところの出版社、取次ぎ、書店の３つの役割を担うことで、著者ーアマゾンー読者という関係が成り立つようになってしまいます。
書店は、本の見本市場的な役割を演じることになる・・・ってこともあながちあり得ない事は無いのです。
ただ、現実、すぐにそうなるとは思えません。
やはり、アマゾンがいくら巨大な書店であるといっても、リアル書店でのトータルの販売部数には、まだまだ及ばないのが現実です。
ただし、今の出版不況は、誰もが知っていますよね。
出版不況とは、すなわち売れるコンテンツが、発掘されていないことを意味しています。
このままだと、出版社および書店が次々に潰れていく可能性があります。
アマゾンは、売れるコンテンツを生み出す潜在的な能力がかなり高いです。
売れる本を創造していけば、アマゾンが書店に多大な影響力をおよぼす可能性も否定できません。
そして、各出版社の優秀な編集者が、アマゾンに引き抜かれる事だって考えられます。
または、優秀な編集者は、独立して、プロ編集者として、著者と直接結びついて、アマゾンとビジネスすることになるかもしれません。
「いやいや、岩元さん。本はやっぱり紙媒体でなきゃダメって言う人の方が圧倒的に多いですよ。」と思うかもしれません。
その意見は、ごもっともです。わたしも以前はそうでした。一時代前の電子ブックリーダーを想像すれば、それはごもっともな意見です。
しかし、今のアマゾンのキンドルは、これは手にしてみればおわかりになるのですが、本当にショックですよ。
とても読みやすく、便利なんです。詳しくは、以前記事にしていますのでご覧下さい↓
前の記事→「今年一番お氣に入りのガジェットは・・・」
このKindle（キンドル）によって、電子ブックが市民権を得るのは明らかです。
想像してみてください。
例えば車の雑誌。
車の雑誌と言えば、試乗レポートが主要なコンテンツです。
これが電子ブックリーダー上でエンジンの音、タイヤのきしむ音を轟かせながら、動画で見れて、テキストでレポートが詳しく書いてある。
紙媒体よりもはるかに臨場感のある情報になりますよね。
インターネットの登場によって、わたしたちは既存の紙媒体にある情報コンテンツに、何か足りないものを感じている。インターネットで得られる情報とは、また別の付加価値を紙媒体の書籍や雑誌が提供できない限り、電子ブックがこれから大きな市場を掴む可能性は否定できません。
そして、今その新しい出版時代に君臨できるプレイヤーとしては、アマゾンをおいて他にありません。
ちなみにアップル社が今度発表するかもしれない新型のタブレットコンピュータですが、これも電子ブックリーダーを搭載するかもしれないと言われています。
テクノロジーの発達、ソフトアプリケーションの精緻性が向上していく中で、電子ブックリーダーが紙媒体に置き換わる。これは、先の話ではなく、今、現実に起っているのです。
岩元貴久
January 9, 2010
肝心のところを間違えない
日航（JAL）の再建がクローズアップされていますね。法的整理の方向で進みそうな感じです。
このJAL・・・10年前迄はまさかと思えるほど、ありえないと思った超大企業の倒産・破産ですが、ここ最近は、アメリカではGMの件もありましたから、少しずつ慣れてしまい、「まぁ、そうなのか」と思えるようになってしまっているのが、ちょっと怖いところです。
さて、JALについては、わたしもアメリカから日本へ行く際は利用しているので、他人事ではありません。
JALには、ぜひこの危機を乗り越えて復活して欲しいです。利用者としてもそのほうが嬉しいですし、JALで働く人たち、その家族、そして関係する取引先の方々のことを考えると、心からそう思います。
これまでのJALの経営を批判することが、すなわちJALは倒産してもよいということではないはず。
さて、JALに再建してほしいのですが、そのための施策ということで見てみると、これはどうかな？と思う点があります。
実は、JALを利用していて、ここ２年ほど感じていることがありました。
それは著しく顧客サービスの質が落ちていることでした。
実は、今回の問題が顕在化する前から、JALはやばいんじゃないか？と思っていたのです。
ラウンジでのサービスは、明らかに質が落ちていましたし、機内のフライトアテンダントのサービスの質・量ともに悪くなっていました。
これは、わたしだけでなくJALを利用している人の誰もがJALのサービスの低下を氣ずいていましたし、不平を言っていました。
そんな中、JALの経営危機の問題が明らかになり、さらに最近、そのために機内での一部のクラスの乗客への新聞のサービスを止めるという報道がありました。
これは、再建を目指しているのであれば、顧客サービスに手をつけるのはどうなのだろう？と思うのです。
会社の状況が悪いのは、わかりますが、そのための対策を顧客の目にみえるところで、質の低下という方向でやってしまうと、ますます顧客離れが進んでしまうのではないでしょうか。
会社の状況が悪い場合、顧客の目に触れないところで対策するべきであって、明らかに顧客の目につくところで、しかもサービスの低下という形でとるべきではないと思うのです。
少なからず、報道によってJALの状況が悪いのは知られているわけです。
しかし、それでもJALを利用する旅行者にとっては、満足の行く旅行ができるのであれば、顧客は離れることはありません。
会社の業績、財務状況自体は、顧客は利用会社の選定基準としては重視しないのですから。あくまで利用したときのサービスの満足度を基準に、どの航空会社を利用するか決めるものです。
昨今のマイレッジサービス導入によって、多くの利用者は航空会社にヒモづけられており、容易には利用会社を変更することはありません。
例え、JALが経営的に苦しいと聞いても、顧客への損害（便のキャンセル、便数の減少、サービスの低下）が見られない限り、JALを利用すると思うのです。
JALとしては、経費削減はもちろんですが、それと同時に本氣で再建しようと思えば、売上アップ策も講じなければならないでしょう。
であるなら、顧客サービスの質を落とすというのは、賢明な策とは思えません。
実際に貯まったマイレッジが無効になるけれど、JALから他社の航空会社に乗り換えるという人も出てきています。これは、サービスの質の低下が一番の原因です。
また、顧客は明らかにサービスの質が落ち、JALがいろいろなコスト削減策をしていることを実感として知ってしまうと、今度は運行の安全面に対して不安を抱くようになってきます。
コスト削減によって、メンテナンスがしっかりできていないとか、人員の質が落ちたのでは？と危惧するからです。
このように、肝心のところを間違えない。つまり、顧客に目に触れるところで質の低下といったことはできるだけ避けるべきだと思います。
逆に言えば、そこまでJALが追いつめられてしまっているという見方もできますけどね。
いずれにしても、JALが早く再建されることを願っています。JALの経営陣、従業員、そしてOBの方にとって最良の形でまとまりますように。
一利用者より。
ありがとうございます。
October 21, 2009
夢しか実現しない！
岩元貴久です。
前回のブログで、初対面で涙した人が二人いて、その一人が朝倉千恵子さんだと紹介しました。
そこで、今回はもう一人、わたしが初対面で涙した人を紹介します。
涙したというより、思わず溢れそうになる涙をこらえたというのが本当のところなのですが、その思わず涙するくらい、お会いして感動したのが福島正伸さんです。
福島正伸さんは、株式会社アントレプレナーの代表を務めてらっしゃる方です。
何をされているかというと、まさに日本を、そして世界を元氣にして、平和な社会を実現しようとされています。
そのために、人に夢を持つことの大切さ、しかも絵に描いたような理想の夢を持つことを奨励しています。
完全理想現実主義者といっていいかもしれません。
福島さんは言います。「岩元さん、本当に実現する目標は「夢」だけなんだよね」って。
夢の持つ力を、福島さんはこれまでに何度も体験し、かつ夢を実現させて来た人たちをたくさん知ってらっしゃいます。
そして、その多くに、ご自身も関わっているのです。
福島さんについては、以前から友人の篠田法正さんや井上裕之さんから名前を伺っていました。
そして、竹田和平さんのところで知り合った山本時嗣さんからも「現代の吉田松陰です」と紹介されました。
他にもたくさんの方から、福島正伸さんがすばらしい人だよって紹介を受けていました。
極めつけは、昨年のマスターマインドセミナー2008で講師をしていただいた鶴岡秀子さんから「わたしのメンターです。日本で最高に人の成功を喜んでくれ、応援してくれる方です。」と聴き、ぜひ福島正伸さんとお会いしたいと思ったのでした。
そうすると鶴岡秀子さんが「Takaさんと絶対に氣が合うよ！二人が会ったら、きっと何かおもしろいことがあると思う。私が紹介するからぜひ会ってください！」と言っていただいたのです。
そうして、福島正伸さんとお会いしました。
わたしは、みんなが口々にすばらしい人物だという福島正伸さんって、実際どんな人なのだろう？とワクワクしてお会いしたのでした。
福島正伸さんとお会いして思ったこと。
「この人って、めちゃくちゃかっこいいじゃん！」です。
朝倉千恵子さんと共通しているのですが、まったく自分を飾らないんです。
最近、名前が知られるようになった人たちって、わりと計算高い人が多くて、自分にメリットのある人、つまりある程度名前が売れている人としかお付き合いしないとか、自分を偉く見せようと自分の実績を話したがるんです。
福島さんには、そんな氣負いはまったくありません。
そして、自分のことではなく、夢を実現している普通の人たちのことを熱心に語るんですね。
もう本当にニッコリして嬉しそうに話をされます。
そして、冒頭で紹介したように
「夢しか実現しない」っていう信念を持っています。
その人にとってまばゆいばかりの夢は、輝きをもっていて、そして本当に心からそれを望めば、必ずそれは実現する。
だって、周りがその実現を放っておかない！
夢に向かっている人をみれば、必ず誰かがそれを応援したくなるものだって。
そういう夢が実現する例をあげれば、両手では数えきれないくらいたくさんの事例をみている福島さん。
「へぇ、こんな人がいるんだなぁ」と思って、熱心に語る福島さんの姿を見ていたとき、涙がこみあげてきたのです。
さすがに男の人と話をしていて涙を見せたのでは、かっこわるいと思い、わたしは必死で涙をこらえていました。
福島さんとお話ししていると、「人間ってすごいなぁ、素敵だなぁ」って思います。
ともすると、その人の持ち物や着ているもの、肩書きとかで、人を判断しがちですが、目に見えない人の心の中にある夢・・・それは、まばゆいばかりにまぶしく輝いている。そして、暖かい。
そういうものを持っているのが人間なんだって氣づきます。
福島さんとお話ししていて、「ぜひ福島さんのお話を、メルマガやブログの読者にも聴かせてあげたい。いや、話を聞くのではなく、生で福島さんに会ってほしい！」そう思ったのでした。
そういう経緯で、今年12月のマスターマインドセミナー2009で福島正伸さんに講師をお願いすることになったのです。
非常に忙しいスケジュールの合間を縫って、どうにかマスターマインドセミナーのために時間を作っていただくことになりました。
このブログを読んでいるあなた、ぜひぜひマスターマインドセミナー2009で、福島正伸さんに直接会って、話を聞いてみてください。
きっと、あなたの中にある何かがはじけることでしょう。
その時から、あなたの人生が変わります！
マスターマインドセミナー2009で、福島正伸さんとともにあなたの来場をお待ちしています。
セミナーの詳細は、こちら。
ありがとうございます。
Taka
October 20, 2009
純粋にまっすぐに生きることって素敵だよね
岩元貴久です。
わたしは、今まではじめて会った人と話をしていて、涙がでてきた経験が2度あります。
涙したのは、別に泣かせる話を聞いたからというのではありません。
その人とお話をしているうちに、その人の打算とかかっこつけてるとか、そういうのが一切なく、ただ純粋にまっすぐに生きている、その人の生き方、考え方、姿勢に心打たれたのです。
人の心を動かすのは、言葉もとても大切ですが、その言葉を発する「人の心」なのですね。
では、誰と会ったとき、涙したのかというと。
その１人は、朝倉千恵子さんです。
数々のベストラー著書をお持ちですから、このブログを読んでいるあなたも名前を聞いたことがある事でしょう。
営業研修の第一人者として、押しも押されぬ経営者であり、オピニオンリーダーでもあります。
朝倉さんは、凛として、とても美しく、情熱的で、それでいて氣さくな方。そして、やさしい人です。頭もすごくいいです。
なーんて言うと、ちょっと完璧な人のように思えますが、もちろん完全無欠のスーパースターではありません。
おっちょこちょいで人間味のある方。弱い面もお持ちです。
実は、この弱い面を持っているのが、朝倉さんのすごさだと、わたしは考えています。
自分が弱い面をもっているからこそ、人の氣持ちをよく理解できるからです。
朝倉さんは、同性（女性）にとっても人氣があります。
学生の頃は、卒業式で後輩（女生徒）からボタンをすべてとられたそうです。
朝倉さんの経営されている会社は、一人の男性を除いてすべて女性スタッフで運営しています。
クライアント企業は、男性社員が中心の会社で、その男性社員をビシビシ指導しているのが、朝倉さん率いる女性スタッフ中心の「新規開拓」という会社なのですね。
21世紀は、女性の時代と言われていますが、まさにその象徴のような会社です。
これができるのも、やはり朝倉さんの人柄、魅力があってこそなのでしょう。
ちょっと手放しで、朝倉さんを褒めていますが、褒めるのは理由があります。
わたしは、冗談でもなく大げさでもなく、今の日本の人たちに元氣になってほしいと思っています。
この時代、日本が世界の中で大きな役割を担えると思っているからです。
それは、日本企業とか、日本の経済力ということではありません。
日本人が、大きな役割を果たすことができると考えています。
朝倉千恵子さんは、その役割を担う一人であると、わたしは確信しています。
彼女の元氣なエネルギー、行動力、そして純粋でまっすぐな生き方。これこそが、一番重要だと考えます。
知識やテクニックも重要ですが、今の日本に必要なのは、純粋なエネルギーです。
ぜひ、このブログを読んでいるあなたに、朝倉千恵子さんと直接会って、同じ空氣を吸って、彼女の話を聞いてみていただきたいと本氣で思っています。そして、朝倉さんと会話してみてほしい。
そうすれば、わたしが云わんとしている事がおわかりになると思います。
今年、12月にマスターマインドセミナー2009を開催します。
朝倉千恵子さんに、わたしが懇願してセミナー講師をしていただくことになりました。
このセミナー、講師も参加者のすばらしく高い意識をもっているので、あなたが普段得られない氣づきの体験をすることでしょう。
マスターマインドセミナー2009は、こちらをクリックしてください。
ありがとうございます。
Taka
February 17, 2009
これからが本領発揮だね
岩元貴久です。
経済不況の時代、心配されるのは「エゴ」が強くなることです。
国レベルでは、保護主義、保護貿易が強くなり、最悪の場合、自国の利益のために紛争を起こすということです。
しばらく前までは、世界各国が協調して、南北格差を是正しようとか、地球温暖化に対して、各国が協調しようとか、世界平和と調和に向けた動きもあったのですが、ここにきて、その雲行きも危うくなってきた感じがします。
つい最近、アメリカで総額8880億ドル（約80兆円）の景気対策法案に、米国製品の購入を義務付ける「バイ・アメリカン（Buy American）」条項を盛り込むことが話題になりましたね。
具体的には、アメリカでの公共事業（公共施設の建設、改築、保守整備、修復など）には、米国で生産された鉄、鋼鉄、工業製品を使用することが義務付けられるというものです。
これは、世界のリーダーであるアメリカが率先して、保護主義に向かっていることを世界に示したことになります。
それであわてて、先日G7が開かれ、保護主義への懸念がとりあげられました。
しかし、正直言って、もうどこの国も財政的に余裕がないですから、保護主義に走る傾向はますます強くなってしまうことでしょう。
これは、世界の発展とか困っている国の救済とかに、目を向けなくなり、自国の発展にフォーカスがいくということ。つまり、自国の利益＝エゴが強くでてくることになります。
強い国が、弱い国を救済するという名目で、実は自国の利益のために・・・みたいな他国への介入が、これからはじまることもあるかもしれません。
さて、目を転じて、わたしたち個人の生活です。
経済不況のしわ寄せは、わたしたちの生活も直撃することが予想されます。
こういうときこそ、わたしたちはエゴを前面に出すことを止め、相互の助け合いをしていきたいものです。
順調なときに、他人に優しくするのは、ある意味容易です。
厳しいときこそ、本当の意味でのやさしさを発揮するときだと思います。
「困っているときこそ、お互い様」という言葉を、わたしたち日本人は知っていますよね。
わたしも、常に言葉を意識して行動していこうと思います。
このブログを読んでいる人も、ぜひあなたの本来のやさしさを、これから大いに発揮してください。
すべては、自分から始まります。
まず、自分が率先してエゴをなくし、周りの人と協調していきましょう。その輪が、すこしずつ大きくなって、いずれは大きな輪となり、日本中、世界中にそういうやさしさのエネルギーが広がることを願っています。
ありがとうございます。
Taka
February 13, 2009
副業を本氣で考える時代
岩元貴久です。
不況、不況といわれ続けて久しいですが、今年になってから経済ニュースで出てくる数字的なものは、すべからく過去最低といわれるものばかりですね。
日本は、自動車産業しかり電機産業が大幅な減益、赤字決算→リストラ、事業の縮小、撤退という話ばかり。
言うまでもなく、自動車産業と電機産業は、日本の経済基盤を支える代表的な産業です。
それが軒並み、過去最低の業績というのですから、日本の税収は大幅に減ることになり、社会福祉などの予算もつかなくなってしまいます。
わたしたちの生活に、モロ影響してきます。
もう既に始まっていますが、ワークシェアリングや週休３日といったことが、どんどん普通になってきます。
そうなると当然、家庭の収入も減ることになります。
ボーナスが出ないというどころではなく、基本給が減るということになるわけです。
じゃぁ、不況だから、物が売れないので、企業が大幅な値下げをしてくれるからデフレになり、給与は減るけど物価も下がるからどうにかなるのか？といえば、そうは言えません。
生活に必要な物資は、値上がりする傾向です。電化製品や自動車、家具などは安くなるかもしれませんが、そういうものは生活必需品ではありませんからね。
さて、ではどうするか？
やはり、会社に依存した生き方をしていては危なっかしいです。
そこで、副業というのを真剣に考えてはいかがでしょう？
これまでは会社に勤めている手前、大手を振って副業をしているとは言いづらかったでしょうが、これからは会社もうるさいことを言わなくなる、いや言えなくなると思います。
景氣のせいにして、会社の業績の悪化に伴い、このまま座して、収入が減ることを待つよりは、これをチャンスと捉えて、副収入を得ることに本氣で取り組んでみてはいかがでしょう？
インターネットであれば、オークション販売をやってみるとか、アフィリエイトをしてみる。
そうでなければ、ネットワークマーケティングのディストリビュータになるとか・・・。
面接試験も資金もほとんどかからずに、はじめられる副業は探せばいくらでもあるものです。
もちろん、今の会社の業績を大きく伸ばすことに取り組むことでもいいですよ。それが冷静に考えて、この時代、飛躍できるビジネスであればという前提ですが。
ということで、これから真剣に副業をもつことを考えてみてはいかがでしょう。
自分の人生です。他社に依存せず、しっかりと収入のポートフォリオを築いてください。
August 17, 2007
グーグルはどこまでやるのだろう？
岩元貴久です。
今、インターネットの世界で注目されているのは、マイクロソフトとグーグルの戦い（？）です。
そんな中、グーグルが強烈なパンチを放ちました。
なんと、サン・マイクロシステムズの業務用ソフト「スターオフィス」を無償配布することにしたというのです。
「スターオフィス」は、名前からも想像できるようにマイクロソフトの「MSオフィス」と同様のソフトです。
ワードやエクセルのような機能をスターオフィスは備えています。グーグルは、リナックス支援を強めていてサン・マイクロシステムズと良好な関係をもっていましたが、遂にマイクロソフトの中核である業務用ソフトにチャレンジを開始しました。
それも無償提供という荒業です。
「MSオフィス」は、なんといってもマイクロソフトの売上の約3割を占める重要なソフトです。
はたして、これがどのような結果になるのか？
グーグルとマイクロソフトの対決が決定的になったのは、グーグルがインターネット広告の大手ダブルクリックを買収すると発表したときです。
マイクロソフトは、一早くそれに反対を表明し、議会のロビイストを通じて買収を阻止しようと躍起になっています。
1990年代の巨人マイクロソフトが、2000年代の新しい巨人グーグルにとって代わられる・・・それにしてもすごいスピードです。
インターネットの世界は、どんどんオープン、無償提供の傾向が強くなっています。
こういう動きの中で、弊社もどのような将来に向けての展開をしていくのか考えていかねばなりません。
それは、エキサイティングであり、楽しいことでもあります。
July 19, 2007
iPhone後の携帯の世界
岩元貴久です。
先週iPhoneのことを記事で紹介しましたが、たくさんの方からコメントをいただき、ありがとうございました。それと共に皆さんの関心の高さが伺え、嬉しかったです。
さて、実は記事を書いた翌日、iPhoneを入手しました。
そこで今回はiPhoneを使ってみての感想と、使ってみて思う新しい携帯の世界観についてお話ししてみますね。
まず、iPhoneですが、すばらしい！の一言。最近の製品の中では、久しぶりに大満足で期待以上の満足感を得たスグレモノです。
最初に驚いたのは、ブラウザーであるSafariのスピードの速いことと、その表示画面の美しさでした。
ブラウザーはものすごくサクサク動きます。PC仕様のウェブサイトを見事に表示。ページの拡大表示もできるので、それはもう普通にPCでインターネットを使うのとまったく遜色のないレベルです。
わたしはマイクロソフト社のPocketPCに対応したPDAも持っているのですが、ブラウザーの質・スピードはかなりストレスを感じるものです。電子メールもPCで利用するレベルと比べるとかない見劣りしています。
しかし、iPhoneのソレは、PCレベルと変わらないので、非常に驚きました。「まさか、ここまでのレベルとは・・・」と、率直に感じました。
それからマウスに代わるポインティング・デバイスとして、人の指を採用したところは、なかなかよい目の付けどころです。
iPhoneには、いわゆるスクロールバーがありません。ページをスクロールするときには、指でページをめくるように行います。
それからスクリーンの展開（ページのスクロールやページの移動）が、指でタッチして好きな方向に動かすことができるので、自分のイメージそのままの動きが可能です。
これはテキストでは表現しにくいのですが、使ってみればわかる、なんとも便利なものです。
機能面では、iPod使って音楽ダウンロードができることは当然として、他にもGPSやカメラ、計算機、動画のYouTubeがデフォルトで付いています。
ただ、機能そのものについては日本の携帯電話は通常それらの機能を持っていますから、別になんてことはないのですが、大きな違いはその使い勝手にあります。
なにせ画面が大きいし、携帯電話のようにページ表示の制限がありません。iPhoneは、PCベースのウェブサイトを閲覧することを目的として作られたツールなので、そこが大きく携帯電話の世界観と異なります。
とにかくインターネット利用についていえば、HotSpotも関係なく、しかも高スピードで、高い表現レベル（PCと同等レベル）のものをサクサクと使いこなせるのは、もう感動的です！
ただし、ホームページ運営者に１つ注意しておきたいことがあります。
iPhoneに搭載されたブラウザー、Safariがとても優れたものであるとはいえ、いくつか制限がある点です。それは動画などにすべて対応しているわけではないことです。
iPhoneでいくつかのホームページを訪れたのですが、ページに動画を用いているサイトの動画の部分が表示されないことがわかりました。
最近のホームページは、高速インターネットの普及と動画ソフトの低価格化、そして動画表示のスピードが上がったことによって、動画を用いる企業が増えていますね。
これまでのようにPCでホームページを観るのであれば問題ありません。また、携帯電話では、それ専用のページを利用するというのであれば、PC用、携帯電話用ということで２つのホームページを用意することで対応できます。
ところが、このiPhoneでは、PC用のホームページを閲覧することになります。そこで、携帯端末で閲覧したときに、見やすく使いやすいホームページをあらかじめ作っておく必要があります。
使用するソフト（ファイル形式）も注意が必要ですね。
また、画面サイズも通常の携帯電話端末のそれよりも大きいとはいえ、所詮は携帯端末ですから画面が小さくなるのは否めません。なので、ごちゃごちゃしているよりシンプルなページをつくっておくべきでしょう。
ホームページのレイアウトやページ構成は、今後はＰＣの画面の大きさでチェックするだけでなく、携帯端末で観ることを想定して、小さな画面でも確認する必要があります。
つまり、これからホームページのデザインを考えるときは、PCで閲覧するだけでなくiPhoneのような携帯端末で観ることを想定して設計する必要があるということです。
さて、使い勝手についてはこの辺にして、つぎはiPhone以後の携帯端末の世界観について個人的な意見を述べたいと思います。
まず電話ありきで電話端末から他の機能・サービスを追加していくといったこれまでのアプローチではなく、多面的なアプローチによって、新しいタイプの携帯端末が生まれることでしょう。
iPhoneの場合は、iPodという音楽を楽しむ端末が、音楽をインターネットを介して楽曲をダウンロードするために電話を追加しました。（もちろんWIFIやブルートゥースもね）
これからは、インターネット・電話といった通信機能は通信そのものが目的ではなく、何かの機能を満たすために通信が必要というような主ではなく副の存在として、端末に搭載されるでしょう。
日本のユーザーの実態として、携帯電話を持ちながら通話をほとんどしていない層が約4割近いという調査報告（出典：「携帯電話の利用に関する実態調査」MMD研究所）もあるくらいですしね。
携帯端末は、日常生活・ビジネスを快適に便利に行うためのツールとしてモバイル・コンビニエンス・ステーションの役割を担うわけです。
例えば、「車のキー」がリモートで車のエンジンをかけ、さらにGPSで位置を確認するために、通信機能とスクリーンをもった携帯端末というあり方もできます。この場合、既存の携帯電話の形とは少々異なるものになるでしょうね。
パスポートや自動車免許から、携帯端末をつくる・・・というアプローチもありでしょう。
リモートコントローラーというアプローチからも可能です。
そういえば携帯型のゲーム機であるニンテンドーDSというのも既に存在しています。これは携帯電話とは異なる形をしていますよね？
現在、わたしたちが携帯して持ち歩いているモノすべてが１つの携帯端末に収まることも容易に想像できます。
また、現在持ち歩くことがなくても、携帯したほうが便利に思えるものも、携帯端末に含まれることでしょうね。
また、ステータスの方向性も考えられます。
つまり持っていることがステータスといわれるものです。ダイヤ入り、金やプラチナ製の携帯端末。
または、ある特定のクラブ会員にならないと持てない会員権のような位置づけの携帯端末。一部の金持ちだけに許される特別のサービスを展開し、そのサービスには特定の携帯端末でないとアクセスできないというものです。
また、キャリア毎に利用できる機種が決まっているという異常なクローズドな世界は、早晩なくなるでしょう。利用者にとって、不便やるかたないです。利用者の選択の自由を制限しているわけですからね。
携帯端末は、キャリアから独立したものであるべきです。
iPhoneのように製品そのものが利用者に圧倒的な支持を得ると、キャリアの垣根を越えて携帯端末を使える時代の到来を予感させますね。
さて、もう１つ、これはちょっと話が飛躍してしまうのですが、通信インフラについての意見を述べたいと思います。
個人的には通信は国が担当、つまり国有化すべきではないかと思います。
道路は、民間ではなく、国が保有していますよね。情報の時代である21世紀は、通信は道路と同じです。
大胆な提言ではありますが、通信費は税金で賄うのが望ましい。国が高速通信を企業や国民に無料で提供するのです。
そして、通信インフラの構築・改善・運営は、企業と国民の税金で賄うのです。これによって誰もが不自由なく、いつでも通信の利便を享受できるようになります。
また、通信の場合、日本一国というように地域を区切ることが不自然であるため、日本だけでなく世界レベルで通信インフラを無料利用できるようにする動きが望まれますね。
世界中の人々が、氣軽にいつでもコミュニケーションをとれるようなオープンな環境をつくることは、世界の発展に寄与するでしょうし、Onenessの世界を促進することでしょう。
さて、今回iPhoneからどうして通信インフラに話が及ぶのか？と疑問に思われる方もいるかもしれません。
iPhoneによって、わたしは通信というのが人々の生活において「水」と同じように必要不可欠の存在に思えてきてなりません。
現在、お金は国という境界線を持たずボーダレスに動いています。情報もまた同様です。そして、それを実現させている基盤として通信があるのを忘れてはなりません。
もしかすると、世界レベルでの通信の無料開放は、世界平和・世界市民という共通認識をもつ重要な役割をもっているかもしれません・・・。
追伸：日本の携帯事情は、アメリカよりも先を進んでいる部分が多々あります。お財布ケータイやオンライン決済、電車の定期（SUICA,PASMO）など、すごいなぁと日本を訪問するたびに感心しています。
だからこそ、今回のiPhoneの登場は、日本人・日本企業に新たな視点（氣づき）をもたらしたのではないかと思うのです。近い将来、びっくりするような携帯端末が日本発で登場するのではないでしょうか？
ワクワクします。
＜お薦めの本＞
今回はインターネットビジネスをしている方、必読の書を紹介します。
今、SEO界に激震が走っています。これまで検索結果で上位に表示されていたサイトのランキングがどんどん下がってきているのです。
それとは逆に、これまで下位にいたサイトが1位に表示されるという現象。
しかも、元上位にいたサイト、下位からいきなり1位に表示されたサイトのどちらも何もしていないのに・・・
その理由を明快に明らかにしている本です。
著者は、日本のSEO界でトップクラスの実力を持ち、わたしがもっとも信頼している宇都雅史さんです。
本のタイトルは『消えるサイト、生き残るサイト』（PHP出版）、ウェブ担当者にとって聞き逃せないタイトルですね。
★本ブログの読者への特別特典付き！
著者の宇都さんから本ブログ読者の方へのプレゼントがあります。
7月23日(月)〜27日(金)までにご予約いただいた方に、非売品テキストブック（1万円相当）をプレゼントするとのこと。
■ 非売品特典
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July 12, 2007
iPhoneで生活が変わる！？
岩元貴久です。
先日、アップルストアに行ってきました。お目当ては、iPhoneです。
iPhoneを知らない方のために説明すると、MAC PC、iPodを作っているアップル社が、満を持して開発した携帯端末です。
今のところアメリカ国内のみでの販売ですが、年内にはヨーロッパ、そして来年はアジアでも発売になるそうです。日本では・・・よくわかりませんが、近いうちに発売になることでしょう。
このiPhoneですが、これまでの携帯電話という定義を大きく逸脱したものになっています。
iPhoneは、携帯電話ではなく、iPodに電話機能が付いているという位置づけになっています。
iPodに音楽やビデオコンテンツをダウンロードするためにインターネットに接続させる必要がある。そのために電話が必要だった・・・というのが開発側の発想だったのかもしれません（あくまでこれは、わたしの憶測ですが・・・）
または、iPodが遊び（エンターテインメント）の道具であり、電話も友達との会話を楽しむ現代っ子のニーズを拾った遊びの機能としてとらえたかもしれません。
いずれにしてもiPhoneは、電話機能付きのiPod、つまり電話はあくまでおまけ的な機能なわけです。
日本の携帯事情を考えれば、発想的には、電話機能付きクレジットカード、電話機能付きSUICA（PASMO）カードといったところでしょうか。
この発想が、なかなか普通にはできないわけですが、最近のアップルは、それを見事にやってくれます。
しかも、元々PCのメーカーであるアップルだけに、インターネット機能（ブラウザー、電子メール）がしっかりとできています。
つまり、携帯電話用のブラウザーではなく、PC用のブラウザーで、電子メールもPCのアカウントがそのまま使えます。それからカレンダー、コンタクト情報もPCとシンク（同期）させることが可能！
使い勝手もバッチリです！
電話がついているので、Hot Spotがなくてもいつでもインターネットが可能。これは非常に大きなポイントです。
国内旅行中は、いつもPCを持ち歩いていたのですが、これでやっと解放されます。ホッ。
これまでのPocket PCやパームパイロットといったPDAよりも使い勝手が良く、遊び心があって、おしゃれで、それでいて高機能。
スッキリスリムなので、携帯に不自由がありません。
もし、このiPodが日本に上陸したら、もう爆発的な人氣を呼ぶのではないでしょうか？
そして、日本の携帯電話が大きく変わると思います。
それと同時に、携帯電話向けのビジネスモデルも大きく変わる可能性が！？
わたしはインターネットビジネスの世界で活動しているので、事業展開において日本では携帯電話への対応について、いろいろと考えあぐねているのですが（というのも、わたしはどうも携帯電話でネット利用がしっくりこない。自分が理解できない、好きになれないことに本氣で取り組もうという氣になれないのです）、このiPhoneの登場によって、希望が持てる思いです。
これからは「携帯電話」という発想はなく、モバイル・コンビニエンス・ステーションとして、生活と仕事、遊びの入口という発想で、サービスだけでなく端末も開発されるのでしょうね。
端末にプッシュボタンが必要、電話機を中心とした付随サービスという発想は、iPhoneが壊しました。
電話が補足機能であるという発想が、これからの主流になるのでしょう。
さて、iPhoneは、アップルのホームページで注文したのですが、まだ手元に届いていません。待ち遠しいです。早く手にしたいですねぇ。
実際に使い始めたら、またこのブログでレポートしようと思います。
ところで、日本の方なら、アップルのこうしたイノベーティブな動きをみて、ある会社について考えることがあるのではないでしょうか？
そうです。
ソニーです。
かつて、ソニーといえば、革新的で楽しい製品を開発する、ハツラツとしたイメージがありました。
ウォークマンやプレイステーションはその代表的な製品です。
そうしたソニーのイメージは、日本だけでなく、こちらアメリカでも同じものでした。
かつて、わたしは日本で就職するならソニーしかないと思っていたほどです。
ところが、iPodの登場以来、アップルがかつてのソニーのイメージを持った会社になり代わりました。
最近では、PS3が大方の予想通り、うまくいっていませんよね。
実は、わたしはソニーがこのままではおかしくなるだろうとiPodが登場したときに感じていました。
それは、iPodが出たとき、あるソニーの役員が「本来なら、ソニーがiPodをつくっておかなければならなかった。ソニーは、そういう会社なのだから」といった主旨の発言をしていたからです。
「〜しなければならない」
「○×の会社なのだ」
こういった発言に、既に追われる者の考えを見たのです。
つまり、これは言葉を変えると、後ろを振り返る考えです。
前を向いた考えではないのですね。
ウォークマンを開発したころのソニーの開発者やスタッフは、前を見ていたのだと思います。ゲーム機に後発で参入したソニーは、プレイステーションの開発を、前を見て取り組んだと思います。
自分たちが何者であるという枠を設けてもいなかったでしょう。
オープンで自由で、フレキシブル、エネルギーを自分の好きなことに向けていた元氣な会社、それがわたしが学生時代に持っていたソニーのイメージです。
今、元氣で世界的に注目されている会社は、まさにそんな会社ですよね。
後ろを振り返った途端、人（企業）は守りに入ります。
自分を狭く定義してしまい、その枠から外れようとしません。
氣が内向きに流れ始めます。そうすると、成長が止まるのです。
わたしが監訳し、現在好評発売中である『宇宙を味方にしてお金に愛される法則』（きこ書房）に、「後ろを振り返らない生き方」として、このことが詳しく書いてあります。
April 10, 2007
目標を達成できなかったら・・・
岩元貴久です。
今回は、わたしの経営者としての氣づきをあなたと共有したいと思います。
会社経営をしている人なら、必ずと言っていいほど目標を立てますね。
月の売上、四半期の売上、半年の売上、そして年間の売上目標は、どこの会社でも立てている目標だと思います。
さて、例えば今月の売上目標に対して、実績がそれに満たなかった場合、あなたの会社ではどのような対応をとっているでしょうか？
わたしの会社で以前までやっていたことは、目標と実績の差に対して、どうして目標未達だったのか？といった原因分析をしていました。
差が生じた原因を分析して、問題を洗い出し、その対策を講じることで改善する。そうすれば業績の向上にプラスになると考えたからです。
しかしながら、あるときこのように問題の原因を分析して、課題を解決していくというプロセスに対し、とても純粋な疑問がわいてきました。
それは、売上が芳しくない時期に、その対策のための社員ミーティングを開いているときです。
社員の様子を伺っていると、どうみても社員が楽しそうではないのですね。
「目標未達となった原因は何だろう？」と問いかけたとき、決まって社員は下を向いてしまうのです。そして、仮説を立てて「こいうことが原因ではないだろうか？」と言うと、その原因に一番近い立場にいるスタッフが「いや、それは○×だから・・・」といって、問題の主因が自分の担当する業務とは関係ないといった発言をします。
しかも、かなりバツが悪そうなのですね。まるで自分が責められているように思っているようでした。
ミーティングの間にでてくる発言は、とてもクリエイティブなものとは言えず、なんとなくいやぁ〜な感じでミーティングが終わります。
しかしながら、これが売上が好調なときは、同じチームであっても、社員ミーティングの雰囲氣はまったく正反対のものになります。
皆、心なしか顔が上を向いている感じで、雰囲氣もよい。活発に意見を言います。笑い声まであがりますし、なんといってもそのミーティングでは、よいアイデアが飛び出すのです。
このとき氣づいたのです。
目標未達のときに持つミーティングの目的は、業績を改善するアイデアを見つけだすことです。
一方で売り上げが好調で、目標を達成しているときにもつミーティングも、さらに業績をアップするアイデアを見つけだすこと。
そう、つまりどちらも同じ目的でミーティングを開くのです。
なのに、前者は暗い雰囲氣の中、なかなか積極的なアイデアがでてきません。最悪の時、チーム内の調和が乱れることさえあります。
これに対し、後者は明るい雰囲氣で活発な意見が交わされ、よいアイデアがでる確率が高い。
さて、この記事を読んでいるあなた、ここまで話せば、わたしがミーティングについて、何を提案しようとしているかおわかりになったと思います。
もし売上目標が未達であったとしても、ミーティングではその原因分析をしないことを提案したいのです。
原因を分析するときには、ミーティングで交わされる質問は「なぜ？どうして？」です。そして、その質問たいする回答は、えてして誰かの責任を糾弾することになってしまいます。
これに対し、目標を達成している状況で交わされる質問は「どうすれば、もっとよくなるだろうか？」です。
ここで考えてみてください。
この「どうすれば、もっとよくなるだろうか？」という質問、これは目標未達のときにも同様に使える質問ですよね？
そうです。目標に未達であっても、目標を達成した好調時のように前向きに「どうすればもっとよくなるだろう？」という視点で、考えればよいのです。
そもそも原因を分析する行為は、後ろ向きの過去に執着した対応です。
そして、不思議なのですが、問題の原因に対する解決策を見出すと、確かにその対策にはなるのですが、その後も次から次へと問題が起こります。
氣づくと、ずっと問題の対策に追われることになってしまうのです。
これは問題を無視しなさいということではありません。
問題にとらわれるのではなく、会社として本来の成長（もっとよくなろう）とする考えに立脚した行動にフォーカスしましょうということです。
もっとよくなろうという視点で考えると、問題に焦点をあてることもありますが、それよりも現状の中から、自社のよい点、得意な点について目を向けるようになります。
よい点を、より良くするように考えるようになるのです。
よい点を伸ばす、これは船井総研会長の船井幸雄氏もよく口にすることです。
わたし自身、今になってようやく「長所伸展の経営」の意味がわかったような氣がします。
さて、このことに氣づいてから、社内でのディスカッションのポイントも変わってきました。
例えば、弊社で提供しているメール配信＆ＲＳＳ配信のツール「メール商人」ですが、クライアントのメール商人の継続利用率が７５％と、業界水準を大きく上回っています。
しかし、弊社ではこの継続率を８０％以上に高めよう、究極的には９０％台を目指しています。
それでも今までは、メール商人の利用を辞めた企業からその理由（不満な点）を聞き出して、改善の参考にしようというアプローチをとっていました。
しかし、今ではメール商人を継続して利用してくださっている企業に、メール商人を継続利用している理由を尋ねるようになりました。
なぜなら、それこそがメール商人の強みであり、クライアントがメール商人の価値を見出しているポイントに他ならないからです。
こうすることで、社員スタッフの士氣もあがりました。
なぜなら、クライアントからほめてもらうのですから、氣分がいいに決まっています。
それから、クライアントを訪問したときでも、「改善すべき点はいくつかあることはもちろんですが、本日は御社がメール商人について氣に入っているいる点についてお聞かせいただけないでしょうか？」と尋ねるようにしました。
こうすることで、訪問先でのクライアントとのミーティングもとても良好で前向きなものとなります。
これは、机上の空論ではなく、実際にわたしたちが実践し、その効果、成果を実体験していることです。
もし、あなたの会社に参考になると思っていただけたら、ぜひ一度でいいから試してみてください。
きっと驚くほどの効果を感じていただけると思います。
P.S. わたしが経営する株式会社イー・エム・ズィーは、常に社員が幸せに働くことが、クライアントサービスを最高にすることにつながり、その結果として業績がアップするという考えに立脚した経営スタイルを実践しています。
現在、わたしたちと一緒に働いていただける方を募集しています。ご興味があれば、採用ページを訪れてみてください。
January 25, 2007
ゴールの立て方
岩元貴久です。
夢やゴールを立てるとき、できるだけ大きいほうがよい。
この意見について、あなたはどう思いますか？
わたしは、賛成です。
ただ、ちょっと注意が必要です。
たとえば、２０メートル先の電柱に向かって、小石を投げることを想像してください。
はたして、１度投げただけで、その電柱に命中できる自信はどれくらいあるでしょうか？
自信だけでなく、はたして実際に命中するでしょうか？
さすがに１度で当たるかと聞かれるとなんとなく不安ですよね。２度、３度、いや５度、７度、１０度と投げてやっと当たるかもしれません。
はたまた、何度投げてもあたらないかもしれません。
最悪の場合、あまりに当たらないので、途中であきらめてしまう・・・
では、電柱から３０センチ離れたところから石を投げてみてください。
この場合、電柱に命中させる自信はどうでしょうか？
これならば自信満々になるでしょうね。そうでしょ？
では、つぎにそこからさらに１０センチ離れたらどうでしょう？
この場合も全然問題なく命中させられるでしょう。
そこから、さらに１０センチ、またさらに１０センチ、そしてまたまた１０センチ・・・こうして少しづつ離れていきながら石を電柱に投げるのであれば、５メートルとか１０メートルくらいまでは、慣れも手伝って命中させることできそうですよね。
１５メートル離れると、１度くらい外すかもしれないけれど、２度目には命中させられる・・・という状況になるでしょうか？
こうして続けていって、２０メートル離れた場合、どうですか？
この場合、１度で当たるかもしれないし、２度、３度目くらいで当てられる氣がするのではないでしょうか？
これって、夢やゴールの立て方のヒントになっています。
つまり、いきなり遠くのゴールを目指して（ねらって）もなかなか達成できるものではありません。
ポイントは、近く（目の前）に確実に達成できる小さなゴールを設定して、それを確実にクリアしていくことです。途中、達成できなくても、挽回して達成することもできます。こうして、確実に小さなゴールをクリアしていくことで、最終的な大きなゴールに辿り着けるわけです。
※ただし、小さなゴールは、大きなゴールと現在までの道のりの線上にあることが大切です。
ゴールの方向性が同じである限り、小さなゴールをクリアし続けると必ず大きなゴールへと続く。
だからこそ、大きな夢を持ったら、目の前に小さなゴールをいくつも設定して、その達成に全力を尽くす態度でのぞむこと・・・これがゴール達成のコツです。
October 17, 2006
グーグルがYouTubeを買収・・について考える
岩元貴久です。
先週、インターネットビジネス界で衝撃的なニュースがありました。
グーグルが動画配信サービスのYouTubeを16億5000万ドルで買収することになったというのです。
YouTubeとは、アメリカのサイトで、一般の人が無料で自由に動画映像をウェブ上にアップできるサービスです。
例えば、家庭のホームビデオをYouTube上にアップして、友人や遠方に住む家族に閲覧させたりすることができます。
今は、個人が撮った映像だけでなく、テレビや映画などから録画した映像を無断でアップする人もいれば、テレビ局が自ら宣伝のために映像を流したりすることもあります。
このYouTube、今もっとも世界的に利用されているサービスの１つです。
なんと、1日の動画閲覧数が１億回を超えるというのですからすごいです。単純に言えばなんと1日に１億人の人が訪れるのですからね。
すさまじいの一言につきます。
さて、動画といえば、日本の方であればピンとくるのがUSENのGyaoではないでしょうか。
ひと頃、ライブドアや楽天との提携話などもあって注目されていましたよね。そして、閲覧数がものすごく伸びたというニュースも流れました。
そのGyaoですが、2006年5月時点で閲覧数が月間380万人に達したと大々的に宣伝していましたが、実はYouTubeは、英語のサイトであるにもかかわらず、既に日本で同月には450万人になっています。
そうです。Gyaoより70万人も多いのです。
驚きなのは、YouTubeは、その5ヶ月前の2005年12月には実質日本からの訪問数はゼロだったという事実です。
つまり、この5ヶ月で450万人に増えたということです。このペースだともっともっと伸びていくことは確実です。GyaoはおそらくYouTubeに駆逐されるのではないでしょうか。
ここで考えてみると、GyaoとYouTubeは、両方とも動画を閲覧するサービスとしては同じものです。
しかしながら、ビジネスモデルがまったく異なります。
Gyaoは、基本的に合法的。つまり、放送権を取得した映像を無料でユーザーに流すサービスです。Gyaoのルールに従って、一方的に情報を流すビジネスモデルです。
YouTubeは、個人が勝手に（無断で）テレビや映画の映像をコピーして許可を取ることなく、無料でYouTubeにホスティング（投稿）し、それをユーザーが自由に無料で閲覧するサービスです。
つまり、Gyaoは、供給側に立って、一定のルールの基で動画を閲覧する利便性をユーザーに与えるサービス企業という立場。
これに対してYouTubeは、動画を投稿するツールを一般に無料開放しているにすぎません。そのツールをどのように活用するかは、ユーザーに委ねているというかたちをとっています。
YouTubeは、基本的にまったく規制を設けません。ユーザーをコントロールしようなどとは考えていないし、実際にそうしていません。
それがユーザーから圧倒的な支持を受けて、１日１億人の動画閲覧者をもつに至っているのです。だからこそ、グーグルが買収に乗り出したのですね。一説によるとYahoo!も買収に前向きだとのことですからYouTubeの価値がわかるというものです。
「でも、ユーザーが無許可で投稿するのですから違法ですよね？」
確かにそうなのですが、これを取り締まってもイタチごっこなのです。
個人が動画を無断で投稿するたびに法的な手段に企業が訴えようとしても投稿した映像を削除してしまえばいいだけです。その後で別の個人が投稿した場合、訴える相手が変わってしまいます。
しかも、投稿されている動画数はもう数え切れないほどです。
それ以上に、このYouTube。閲覧数が１日１億以上あるとなれば、企業としては、訴えるよりも、広告媒体として活用したほうがよいという判断になったとしても不思議ではありませんよね。
実際にそういう動きもどんどん出てきています。
一方でWIPO（世界知的所有権機関）は、2007年の夏には規制条約を設けようと動き始めたそうです。
でも、この動きは結果的に無駄に終わるでしょうね。
なぜか？
結論から言ってしまうと、時代が変わってしまったということ。
今後はWeb2.0の世界観で世の中がまわるのです。
GyaoもWeb1.0の派生ビジネスモデルですから、Web2.0時代では通用しません。
実際に日本のグーグルで検索されるキーワードで、「Gyao」は検索数が減少しはじめています。その一方でYouTubeは、増加の一途であり、その数は既にGyaoの倍以上になっています。
忘れないでくださいね。YouTubeは、英語サイトです。日本人はとかく英語が苦手であるにもかかわらず、YouTubeを活用しているのですから、これって、すごいことだと思いませんか？
海外のサービスであるYouTubeが、日本のサービスであるGyaoを日本人（日本市場）から奪ってしまう。
インターネットを介すると、いや応なく世界のサービスと競合するという好例ですね。
しかも、そこでの勝者は、Web2.0の世界観をより具現化したビジネスモデルであるわけです。
さて、ここで紹介したい会社があります。シンクプラスという会社です。
9月に、そこの会社の社長である川北さんと面会しました。NTTの部長さんから、「すごいビジネスモデルがあるから、岩元さん、ちょっとそこの会社のモデルを評価してもらえないだろうか？」と依頼を受けたのです。
正直、お会いするまでは半信半疑だったのですが、シンクプラスの開発した新技術およびツールをみたとき、衝撃が走りました。
これは、ひょっとすると、日本が開発した技術（サービス）が、はじめて世界を席捲することになってしまうのでは？という期待が持てるものでした。
しかも、その会社のトップである川北さんが、実にユニークな経営者で、壮大なビジョンも持っています。
その川北さんを講師として迎えたセミナーを12月9日に東京で開催します。
ぜひ、あなたの目で、日本発の世界を席捲するサービスとそれを率いる経営者の考えに触れてみてください。
詳細は、こちらをクリック。
September 8, 2006
ハリウッドで成功する！
岩元貴久です。
子供の頃に母親と観たハリウッド映画に心を奪われ、ハリウッドで映画を創りたい！純粋に想った少年。
１６歳で単身アメリカに渡り、２０代で世界中を旅し、MBAを取得し、ユダヤ人が支配するハリウッドの世界で、日本人として映画創りにとりかかる。
以後、ハリウッドで１３の作品を手がけ、日本人で最もハリウッドに人脈と信頼を築いている人がいる。
それがマックス桐島さんです。
その桐島さんと、今日ロサンゼルス郊外の街トーランスのホテルでお会いしました。
約１時間３０分、桐島さんがハリウッドで成功していく過程で学んだことを教えてくださいましたが、これほど共感と刺激を受けたのは久しぶりでした。
ユーモアもあり、人間的にも非常に魅力的で好感のもてるかたです。
そして、もちろん成功者に特有の香りを漂わせている人です。
目がとても印象的でした。ある意味、ガラスのようにキラキラしているのです。
桐島さんの口から、何度も「選択」という言葉が発せられ、まさに今わたしがブログでお伝えしていることと関連しているので、不思議な縁を感じずにはいられませんでした。
また、話の中に登場する人物や成功に不可欠と考えるキーワードなどが、わたしと共通しているので、シンクロニシティを感じ、とても楽しい時間を過しました。
桐島さんは現在、奥様の実家のある宮崎とハワイ・オアフ島にそれぞれ家を持ち、ロサンゼルスで映画の仕事をしながら、自分の思い通りの人生を創造している最中です。
日経ビジネス・アソシエという雑誌にもコラムを書いていて、とても人氣があるそうなので、このブログの読者ももしかするとご存知かもしれません。
著書には『ハリウッドで成功する方法』『ハリウッドの懲りない面々』がありますので、ぜひ読んでみてはいかがでしょうか？
いつか、ぜひご一緒にセミナーをしたい！・・・心からそう思える方でした。
コラボセミナー、実現させたいと思いますので、楽しみにしていてくださいね。
August 3, 2006
嬉しい氣分のよくなるニュース：役員の意識調査
岩元貴久です。
今日は「ウン、ウン」と頷く情報を目にして、とっても嬉しい氣分になりました。
昨日8月2日に日本能率協会グループが「新任役員の素顔に関する調査」の結果をまとめたそうです。
この中で、「だれの利益を最重視するか？」という質問がありました。
それについて新任役員の42．3％の方が、「従業員の利益」と答えたそうです。
「株主の利益」と答えた方は25．1％に留まったというのです。
嬉しいですよね。
『奇跡の経営』で提唱されている「社員を幸せを実現するための会社であり経営」という発想を、会社役員が重要視するようになった。
わたしは、ぜひそれを言葉にとどめず、行動として表し、社員が幸せに働く、活力ある企業が日本中に増えることを期待します。
そのために日本中の経営者に『奇跡の経営』をプレゼントしたいくらいです。
でも、本当、役員の方々が「社員の利益」と答えてくれたこと、嬉しいなぁ。
June 20, 2006
『奇跡の経営』の解釈（４）
岩元貴久です。
今回は『奇跡の経営』（総合法令）の解釈の４回目です。
『奇跡の経営』の読者から、「なるほどわたしたちの会社でも、本に書いてある思想のもとで経営したいです。
そこで、もっと具体的にセムコ社では、どのようなことをやっているのか詳細を教えていただけないだろうか？それがわかれば、わが社でもすぐにでも実践したい・・・。」
というメールを、これまで10名弱の経営者の方からいただきました。
厳しい言い方かもしれませんが、わたしはこう思うのです。
先の発言をした経営者は、セムコ社が実践しているプログラムについてどんなに詳細な情報を伝えたとしても、おそらく意味を成さないでしょう。
なぜなら、学んだことを実行に移さないだろうからです。
詳細を知れば知るほど、「いや、それはわが社ではできない」「業界が違うから、それは無理」「いや、それは・・・・」といった感じで、いろいろとできない理由を探すことでしょう。
残念ながらこれは、わたしがコンサルタントとしていろんな会社を見てきた経験から、まず間違いないと思います。
なぜわたしがこういうことを申しあげるのかといえば・・・
実行に移す経営者ならば、本を読んだ時点で、もう既に着手しているからです。
実際に、『奇跡の経営』の本を読んでいただいた経営者の中には、早速わが社で実行しますと宣言した経営者が少なくありません。
やる経営者（会社）は、コンセプトがわかった時点ですぐに行動に移します。
「これはいい！ぜひ我が社でも実現したい。よし、やるぞ！早速取り掛かろう」こういうマインドを持っています。
そして、目指すべき姿をもとめて、行動に移しながら、工夫を重ねていきます。
どのようにして実現する・・・という方法論は、自ら創りだすものだという考えがベースにあります。もちろん、お手本となることを学びますが、「まずすべてがわかってからでないと行動に移さない」ということは決してありません。
行動と併せて、学習をしていくのです。
やらない経営者は、溢れるほどの情報があっても、行動に移しません。ピリオド！
な〜んて、ちょっと手厳しい意見を言ってしまいましたが、これが現実です。
さて、ここで面白いことを１つ紹介しますね。
『奇跡の経営』の読者から、発売後4ヶ月で約500通近くの感想メールをいただきました。
その感想文を読んで、１つ発見したことがあります。
「これこそわたしが目指していた経営です。先にセムコ社のような会社が存在していたことに驚きました。」ここまでは、同じような感じの文なのですが、ここから先が２つに分かれるのです。
「しかし、これを自社でやれるかどうか？もう少し検討してみたいと思います。」「もう少し、詳細な情報はないのですか？」「しかし、これは他の社員が理解してくれるかどうか自信がありません。」
といった反応か、はたまた
「勇氣をもらいました。これで自分にもやれる自信になりました。早速やります！」です。
そして、前者の意見は、ほとんどが男性経営者・管理職の人たちから寄せられたものでした。
後者の「早速実行に移します」という意見は、女性経営者に多かったのです。
面白い発見でしょ？
わたしは、この事実を知ったときワーオと思いました。
そして確信したことがあります。それは、21世紀は本当に女性の時代だということです。
ウーマンリブとか、女性が強くなる時代という意味ではありません。
女性に向いている時代だと思うのです。
20世紀以前は、男性中心の社会でした。
男というのは、どうも開拓欲、征服欲をもっているからでしょうか、競争が好きです。
頭で考えて行動するのが好きなので、数字を追いかけます。特に大きな数字が好きです。
だからビジネスでは、売上や利益、規模の大きい数字のものがよいと解釈します。そして、それをもとめます。これでは、競争が起こるのは言うまでもありません。
かたや女性はどうでしょう？
女性は、数字よりも感性を大切にします。規模の大きさよりも、質をもとめます。
質とは、心の状態です。
平和ややすらぎ、愛情、幸せ・・・
これこそ、奇跡の経営にあるコンセプトと一致しているとは思いませんか？
21世紀は女性の時代。それは、心の時代と呼んでもいいでしょう。
June 18, 2006
『奇跡の経営』の解釈（３）
岩元貴久です。
今回は『奇跡の経営』（総合法令）の解釈の３回目です。
『奇跡の経営』の中で、リカルド・セムラー氏は、会社の目的は売上・利益・成長ではない。それらは手段にすぎない。
そして彼は、会社の目的は社員を幸せにすることだと主張しています。
そのために、会社内のコントロールをできるだけ放棄して、民主主義経営を実践しています。
さて、どうしてコントロールを放棄することが社員の幸せにつながるのでしょうか？
その理由は、とてもシンプルです。
それは、コントロールを放棄するには、何が必要か考えてみればわかります。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
規則や管理をせずに、社員に任せて経営をするにはどうしたらいいでしょうか？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
そうです。それは社員を信頼することです。
口先ではなく、本氣で心の底から社員を信頼しない限り、コントロールを放棄することなどできるものではありません。
さて、ここで考えて欲しいのです。
人は、どういうときに幸せを感じるでしょうか？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
わたしはつぎのように思うのです。
それは人から信頼されているときではないでしょうか。
会社で、上司が自分に完全な信頼を寄せてくれたとしたら、あなたはどう感じますか？
きっと嬉しいはずです。その上司の下で働けることに幸せを感じるはずです。
そういう上司にめぐり合えて、とてもラッキーだと思いますよね。
『奇跡の経営』を読み、社員を信頼してコントロールを一切しない経営なんて、とてもじゃないができっこないと思ったとしたら、それはその人が社員を信頼していないことを意味するのかもしれません。
奇跡の経営で提唱しているコントロールの放棄、社員を幸せにする経営は、まず経営陣が社員を信頼しているか？完全に信頼することができるか？という問いかけに対し、「はい」と言えるかどうかにかかっているのです。
それから働く側からみて、上司や社長に対し、「うちの会社の上司には無理だろう、社長は私たちのことを信頼してくれていないだろう」と思う人もいるでしょう。
でも、そうだとしたら、その人こそ、上司（社長）を信頼していないということですよね。
June 16, 2006
『奇跡の経営』の解釈（２）
岩元貴久です。
今回は『奇跡の経営』（総合法令）の解釈の２回目です。
経営において理念をもつ、ビジョンをもつことは、ビジネスが成功する上で欠くことのできない絶対条件である・・・と、誰もが考えています。
それに、どのビジネス本を読んでもそういう風に書いてあるし、経営コンサルタントの先生がクライアントに最初に尋ねるのが、「会社の理念は何ですか？」です。
ところが、『奇跡の経営』では、経営理念も方針も不要だと書いてあります。
実際にセムコ社では、そういうものがなくても成功していると作者であるリカルド・セムラー氏は言っているわけです。
『奇跡の経営』の読者が困惑するのは、まさにこの部分なのです。
従来ずっと言われてきた経営理念の大切さを、真っ向から否定するリカルド氏の話をまともに信じていいのか？
読者からは、「岩元さん、本当にセムコ社には経営理念、ビジョンがないのですか？それがなくても会社はうまくいくものなのですか？」という質問が寄せられます。
確かに、『奇跡の経営』には、経営理念は要らない、セムコ社には経営理念はないと書いてあります。
わたしは、このリカルドの主張をつぎのように理解しています。
経営理念、経営ビジョン・方針というものが、一部の経営トップが決め、それを社員に強いるのであれば、それでは会社はうまくいきませんよ。
社員が納得のいかないものに、コミットできるはずないでしょ。同意できないものに対して、力づくで従わせることは、本来経営理念を掲げることの目的・意義を満たすことなどできないですよ。
重要なのは、社員全員が必要なときに、自発的に１つの方向を向いて自分のできることを全力で行うこと。そして、それはその社員の幸せになるとともに、会社のためにもなる状態にすること。
単に経営理念という形で明文化すれば、それで事足りるものではないのですね。
わたしは、セムコ社をつぎのように想像します。
おそらくはセムコ社には明文化されていないけれど、しっかりと全社員に共通した想いがあると考えます。
それは、社員の誰もがセムコ社を愛しているということ。セムコ社でずっと働きたいと考えていると思うのです。
そして、もちろんセムコ社を働く場としたからには、セムコでの収入を上げて、経済的に豊かになりたい。
であるなら、社員がやることは１つです。
セムコ社がいつまでも存続すること、そして収益をあげることです。
経営陣は、社員の幸せを思って、働きやすい環境を整えることに精一杯してくれているという信頼を抱いている。だからこそ、社員はセムコ社が潰れるようなことになってはならないと考えているのではないでしょうか？
「セムコでいつまでも働きたい！」これが、社員に共通の想いであると思うのです。
だからこそ、それぞれの社員の考えやスタイルが多少異なろうと、セムコ社の発展を願う心が強く、必要なときにはしっかりと結束できるのだと思うのです。
そして、会社がうまくいくように精一杯やるのではないでしょうか。
経営陣（会社）が、社員に強制する経営理念など要らない！というのが真のリカルドの主張なのだと思います。
June 14, 2006
『奇跡の経営』の解釈（１）
岩元貴久です。
『奇跡の経営』（総合法令）の読者からの質問
「社員を信頼しているので、規則を設けたり、管理をしないということなのですが、そんなことって本当に可能なんでしょうか？」
これは本当にたくさんの読者から尋ねられる質問です。
わたしはリカルドセムラー本人ではないですから、これが正しい答えではないかもしれませんが、翻訳する際に50回以上繰り返し原書を読んだ経験を踏まえて、わたしなりの解釈をお伝えします。
この質問に対しては、表層的なことではなく、本質を突いた核心の部分でお答えするのがベストだと思います。
それは、人間観だということ。
リカルドは、人間に対して高い尊敬の念をもっていると思います。
人は、本来すばらしい生き物なのだ。霊長類のトップに立ち、いろいろなものを創造することができ、感情を持ち、美しいものを美しいと表現できる。相手への思いやりをもつことができる。過ちを正すことができる。
フィジカルだけでなく、心（精神面）の成長を短期間に行うことができる。
人へのリスペクトが根底にあるのではないでしょうか。
人をそのように見ている人にとって、社員を信頼することは当然のことなのですね。
だから、そもそもルールを設けて管理するのが経営であるという発想がないわけです。
わたし達は、ともすると既存の管理経営を知っていて、それを前提としてリカルドの行っている奇跡の経営を理解しようとしてしまいます。
でも、それはリカルドが見ている経営観ではないと思うのです。
経営の前に、大前提としてまず人間観があるのだと思います。
ですから、人を信頼する経営手法を考える前に、まず自分の人の見方（人間観）を見つめ直すことが大切なのではないでしょうか。
奇跡の経営についての読者からの質問は、まだまだたくさんあります。
リカルド本人ではありませんが、訳者としてわたしの解釈を、今後もこのブログでタイミングを見て紹介していきますね。
May 18, 2006
相手に得になることをする
岩元貴久です。
先日、イーエムズィー社との事業アライアンスの件で、ある会社の経営者をはじめ総勢4人の経営陣が、わざわざアメリカまでお越しくださいました。
経営者のM氏は、非常に温厚で独特の雰囲氣をもった方で、同行していた役員の方々が敬愛し、カリスマ社長だと自信を持って言っていました。
その会社の役員の方々は、皆それぞれ自らも会社経営をしているのですが、それにもかかわらず、M氏の事業に役員として参画し、さらに自身の事業よりもずっと楽しいと言ってはばからないのです。
ミーティングでは、とてもわくわくするような話とともに、打ち解けた感じでいろいろなことをお話させていただきました。
その中で、皆さんと共有したい氣づきがありましたので、その話をしたいと思います。
業績を急成長させているM氏に、経営の秘訣を聞いてみました。
私：Mさん、経営で心がけていることは何ですか？
M氏：そうですね。社員に任せることでしょうか。それから、社員との間でわたしが心がけていることといえば、社員一人ひとりに得してもらいたいと考えているところでしょうか。
私：「得」ですか？メリットということですね。
M氏：そうです。社員に対して、この社員にとって得になるようなことは何だろうか？仕事を与えるにしても、機会を与えるにしても、常にその社員にとって得になることを考えるようにしています。
そう話をしてくれたM氏の表情がとても穏やかだったので、決して口先だけではなく、本心からそう考えていることがよく理解できました。
相手に得になることを考える・・・とてもすばらしい発想ですよね。
社員にもとめることはしない。それよりも社員が得するようなことを与えようとしている。
これが、社員のやる氣につながるのだろうと思います。
だからこそ、役員全員が口を揃えて「うちの会社のカリスマ経営者です」と言うのでしょうね。
そして、会社の業績も伸びる！
まさに、ここにも奇跡の経営を見た・・・そんな感じでした。
M氏をはじめわざわざアメリカまでお越しいただいたT氏、H氏、そしてK氏、楽しくわくわくするようなお話、ありがとうございました。
氣をつけて日本へお帰りください。
April 12, 2006
社長はだまってろ！
今日はとても嬉しいことがありました。
「岩元さんは、引っ込んでてください！」
そう言われたのです。
これは、たった今、アメリカのオフィスで起こりました。
イーエムズィーでは、週に一度ワークコンパスという日本とアメリカの全社員が参加する電話ミーティングを開いています。
わたしは、このミーティングに参加していません。
今日久しぶりにそのミーティングに参加しようと思い、「わたしも参加していいかな？」と尋ねてみたところ、冒頭にあるような発言をあびせられました。
それから、わたしが社員のひとりに報告をもとめたところ「岩元さんは、社員をコントロールしようとしている！」と糾弾されました。
いやぁ〜正直参りました。
こうしてみてはどうか？というアドバイスも不要だという・・・。
えぇ！じゃぁ、社長は何をすればいいの？
本当に社員にまかせっきりでいいのだろうか？
課題に直面しているという報告を受けたので、それを打開するためのアドバイスを言うこともできないなんて・・・。
これでは会社組織に民主主義を導入するのは、やはり無理があるのか・・・。
そんなとき、一人のスタッフから「岩元さんが期待する動きではないかもしれないけれど、わたしたちなりに会社のゴールを達成するために、前進していると思う。確かに課題はあるけれど、それはきっと乗り越えることができるはず。今は、ただ見ていてほしい。」
ここまで言われたら、何もいえません。
経営者として、よかれと思って社員にアドバイスすることも、社員からすればコントロールされていると受け取られる。
それだけではありません。わたしの日々の氣づきを、社員に教えることがあるのですが、それさえ社員としては抵抗がある。
これは何も、新しいことを学ぶことが嫌だということではありません。
わたしの社員に教えてやろうという態度がよくないのだそうです。
確かに、わたしの中には教えてやろうという意識がありました。それはある意味、社員を何も知らない子ども扱いをしていることと同義なのだと氣づきました。
社員を大人として、教えるという態度ではなく、共有するという態度でのぞまなければならないのですね。
わたしは、社内で民主主義を導入すると宣言しました。『奇跡の経営』を実践するセムコ社以上に社員が幸せに働く場としての会社をつくることを宣言しました。
そうした以上、わたしが後戻りすることはできません。経営トップの権限を乱用してトップダウンで指示を出すことはもう許されないのです。
民主主義を徹底させるしかありません。それには、徹底的にコントロールを排除しなければならないのですね。
もちろん、歯がゆさはあります。わたしの思うとおりの方向に組織を動かしたいという思いもあります。しかし、それは民主主義を導入すると宣言し、『奇跡の経営』を翻訳した時点で、もうわたしにはそれが許されない状況になってしまった。
今日、はっきりと社員から、わたしに引導が渡されました。もうわたしがこの組織をコントロールすることはできない。
そこで、最後にわたしから社員に告げました。
「これからは、今以上に関与しないようにするよ。これからは、各自、自分が幸せに働くことができるように、自ら考え、行動して欲しい。今、わたしに引っ込んでろと言ったように、他に遠慮したりせず、自分と会社のためになることを念頭に行動して欲しい。ただ、氣をつけて欲しいのは、これによって単なる自己主張を通すというのではなく、秩序（Common Senseとしてのルール）をもち、自らを律した行動をとることを忘れないで欲しい。」
そういって、お昼にオフィスを出て、いつもの仕事場であるカフェに向かったのでした。
March 8, 2006
奇跡の経営の実践
リカルドセムラー『奇跡の経営』を実践していく中で、事前に知っておいて欲しいことがあります。
毎日のようにたくさんの方から『奇跡の経営』の感想文がわたしの手元に送られてきます。
読者の中には、ぜひ本に書いてある経営方法を実践したい！セムコ社のような会社を日本で作る！とコメントを残してくれる人が結構います。
そこで、わたしが実際に株式会社イーエムズィーで実践していく中で氣づいたことを述べます。
- 社員を信頼することと放任主義は同じではない
これを間違えてはいけません！放任主義は、経営においては見放し、見捨てることと同義です。
相手を信頼するということはどういうことか？
それは、おとなとして扱うこと。
おとなとして扱うとはどういうことか？
責任ある言動、行動をとることを前提に、経営していくこと。
だからこそ、結果がもとめられます。
たとえばそれは、結果に応じて、その人の報酬が決まるということ。
では、結果重視ということか？
違います。相手をリスペクトしていることの証なのです。
結果がでていないのに、昇給やボーナスを与えることは、本人のためになりません。それこそ、そんなことしたらその人のプライドを傷つけてしまうことになります。
相手をリスペクトするからこそ、結果に応じた評価をするのです。
これが、結果だけで社員を評価しようとする姿勢と大きくことなるところです。
だからこそ、結果がでない人を解雇することはありません。結果を出せるようにチャンスを何度でも与えてあげるのです。
- 自由
自由にさせる。先の放任主義とちょっと似ていますが違います。
自由は、ただそれだけでは真の自由ではありません。責任と両輪なのです。
自由なだけだと、カオスになるからです。自由でありながら自発的な秩序を生む組織にしなければなりません。
そのためには、情報を開示すること。情報とは、単に経営上の数字だけではなく、自分が相手に期待していること。それも情報です。たとえば、○○君には、今月何件の電話アポをとってほしいとか、取引先のベンダーへのアンケートが、○月×日までに確実に返答あるようにフォローして欲しいといったことです。
そうでないと、後からその人が期待に沿わなかったときに、○○君にはこういうことを期待していたのに・・・
などといっても、彼は納得できないでしょう。
- 時間がかかる
コントロールしない、トップダウンで指揮統制しない。社員の自発的な意思によって物事を動かそうとするとき、なかなか大変です。
経営者の思うようになかなかいきません。そんなとき、ついジレッたくなって、指示したくなります。管理したくなります。
でも、それがこらえどころです。信頼して、ジッと待つのです。もちろんそれで何もしないというのではありません。相手が動けない理由があるかもしれないからです。
できるだけコミュニケーションをとってください。
コミュニケーションとは、実際に会って話すという意味ではありません。
あなたの考えや、問題を乗り越えるにはどうすればいいかといった智恵を共有して、それで相手が自分で氣づくようにしてあげるのです。
あなたの伝えたいことが、相手に伝わること。
それから相手が知りたいことを理解し、それに応えること。
これが大切なのです。
奇跡の経営、一週間毎日が週末発想・・・経営者としては結構ジレッたいことも多いですが、それ以上にスタッフが動き出したときの喜びは大きいです。
スタッフが幸せに働いて、結果をだす。
そういう会社の経営をしていることに、自社株による資産が増えること以上に幸せを感じることでしょう。
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February 9, 2006
奇跡の経営の続報
おかげさまで『奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ』（総合法令）が大反響です。
そして、早くも増刷が決まりました！
今回は、本を紹介した主旨からしてアマゾンでのキャンペーンを行っていないにもかかわらずアマゾンのビジネス部門で第1位になり、総合でも第2位にランキングされました。
本当にありがとうございます。
そして、それ以上に嬉しいのが、読者からの送られてくる感想文です。
毎日、読者から感想文が送られてくるのですが、その中から、ぜひご紹介したいものがあります。
本人の希望で名前は匿名希望としておきます。
以下、感想文です。-----------------------------------------------
この驚くべき本を読みながら「こんなことができるのか？できたらいいな。。でも本当に？」と何回思ったでしょうか。
気になった箇所に付箋紙を貼っていたら凄いことになりました。
私はある会社の総務部門長をしていますが、筆頭株主からの出向者ばかりのやる気のない経営陣に幻滅しつつも「もっと管理を強化すれば会社はきっとよくなる」と思ってきました。
でも段々やりきれない気持ちが強まっていました。
また、いっそのこと、今の会社を辞めて起業したい、もっとワクワクすることをしたいという気持ちも常にありました。
が、この本を読み終えた今は「会社でセムコ・ウェイを採り入れ、社員を幸せにする」というのが自分の真に求めることだと思っています。
今日は部下にこの本を薦めました。来週は経営陣にもすすめることにします。
セムラーさん、訳者の岩元さん、本当にありがとう。これからもよろしくお願いします。
---------------------------------------------------------------
わたしがセムコ社で実践している「一週間毎日が週末発想」を日本の方々に紹介した目的は、まさにこのことです。
会社のあり方を、今の時期だからこそ真剣に考えて欲しいのです。
そして、『奇跡の経営』からえたインスピレーションを、自分が働く会社の中で取り入れて欲しいのです。
それは、立場が経営者だろうと社員であろうと何らかわりはありません。
社員であれば、自分が幸せに働らける環境を、自ら率先して創っていく。経営者なら事業を始めた、または会社に入社した頃にいだいた理想を思い出して、経営者としてできることを実行して欲しい。
社会に出れば、人生でもっとも活動的な時期の大半を仕事に費やします。
なのでもし、幸せになりたいなら、自分が楽しくやりがいを持って働くことです。
それ無しでは、どうして幸せな人生と呼べるでしょうか？
やりがいをもって働けば、当然仕事の成果もだせるでしょう。その場合、経済的にも精神的にも満たされるでしょうから、幸せだし、モラル（道徳観）も必然的に高まると思います。
そういう人ばかりになったら、会社の外での社会生活もきっとよき市民として活動することでしょう。
なぜなら、そういう人が、犯罪を犯すとはとても考えられません。
こうして社会に秩序が育つのだと思うのです。
会社は、人づくりの場です。政府が人をつくることはできません。
人を作るのは、学校と家庭、そして会社がその役割に担うべきだと思うのです。
会社は、人を作ることで、利益の分配（税金）と社会に秩序をもたらす重要な社会の公器だと思います。
最後にもうひと方の感想文を紹介します。この方は、こんどまさに経営者になる方です。
これから経営に携わるその前に、『奇跡の経営』がその指針となるきっかけを与えたのであれば、本を紹介した者として、これ以上の喜びはありません。
なお、この方も匿名希望とさせていただきます。
以下、感想文---------------------------------------------------
セムラー氏の「奇跡の経営」を読んで、これこそ、私の理想とする経営だと心からの賛同と敬意を表します。
私は全く経営をした事が無いのですが、色々な状況から経営について学ぶことが多く、資本主義を前提とした場合、「支配・コントロール」と言う構造からは抜けられないと思いながら、それでも、本当の自由を求め、互いの信頼関係の上に成り立つビジネスと言うものがあって良いのではないかと思っていました。
ところが、世間的には「リスク管理」が大前提になっていて性悪説」が常識。
「支配構造」からは抜けられないと言う先入観を植え付けられていましたが、セムラー氏の経営に触れ、頭すっきり！です。
たまたま近々雇われ社長になる事が決まったところでもあるので、セムラー氏の経営を理想として私なりの創意工夫をしながら喜びに満ちた仕事を進めていきたいと思っています。ありがとうございました。
最後になりましたが、この本をご紹介くださった岩元様ありがとうございました。
--------------------------------------------------------------
もし、『奇跡の経営』を読まれた方がいましたら、ぜひ感想や意見をお聞かせください。
January 31, 2006
奇跡の経営
岩元貴久です。
先週お伝えしたセムコ社およびリカルドセムラーの経営ですが、たくさんの方からもっと詳しいことを知りたいというメールをいただきました。
実は、わたしがセムラーのことを知ったのは、アメリカの書店で何氣なく手に取った本がきっかけでした。
その本のタイトルは"The Seven-Day Weekend" 出会ったのは、2004年の春だったと思います。
ページを１つめくるたびに、わたしの口から「ウソだろ？」という言葉がでてくるのです。
もちろん、否定的な意味ではありません。
「本当なの？本当にこんなことをやっているのか！」
「すごい！」
そして、嬉しい！
という思いがこもった「ウソだろ？」です。わかるよね？
日本の友人に、本の内容を説明すると、皆が驚きの連続。
一方で、
「それはブラジルの会社だからできたこと」
「日本人には無理」
「それは、わたしの会社ではありえない」
「考えには賛同するけど、はたして日本で受け入れられるのか・・・」
ちょっと待ってくださいね。
皆さん、誤解しています。
ブラジルという国を、よーく冷静になって考えて欲しいのです。
ブラジルは、多民族国家です。そして、言葉は悪いですが、ビジネスシステムが日本と比較するとかなり遅れていて、整備されていません。
経済状況は、10年前までかなり悪化していました。民主制度になったのはつい最近のことで、それまで軍が国を指導していたのです。
しかも、大半がラテン系ですから、陽氣で、日本人ほど勤勉に働くことは社員に期待できません。ましてや会社への忠誠心、チームのためにという意識は非常に低い。
サッカーのワールドカップやリオのカーニバルでもあるものなら、仕事そっちのけです。
これは、日系ブラジル人の知人、日本ブラジル商工会議所の知人にも確認しましたが、本当にブラジル人を、仕事に集中させることは容易なことではないそうです。
※これは、ブラジル人への偏見ではなく、日本における日本人を社員として経営することの容易性を伝えたいがための表現であると認識ください。
そういうブラジルにあって、セムコ社が社員の自主性に基づいた民主的な経営を実践し、目覚しいまでの成功を収めたことは、素直にすごいと思うのです。
実際に、日本ではあまり知られていませんが、リカルドセムラーは、アメリカでは有名人です。CNNやアメリカのビジネス雑誌によく取り上げられます。
MITやイェール、ハーバードといった有名な大学で講義をすることもしばしばあります。
さて、実はリカルドセムラーの経営哲学、思想、取り組みに感銘を受けたわたしは、ある決心をしました。
この経営思想と実践手法を、日本に紹介しよう！
そこで、セムラーの本を翻訳することにしたのです。
タイトルは『奇跡の経営』としました。
副題は、「一週間毎日が週末発想のススメ」です。
翻訳の原稿をたくさんの友人や著名人にプレゼントしました。
そうすると多くの方から、絶賛の声をいただきました。
その中の一人、元アマゾンでバイヤーをしていた土井英司さんは、自身のブログで『奇跡の経営』を推薦してくれています。⇒土井さんのブログ『奇跡の経営』の記事
『奇跡の経営』については、セムラー氏の経営思想を日本の多くの人に知ってもらいたいという純粋な氣持ちで取り組みました。
ですので、本の売上によるわたしの手元に入る印税収入は、すべて恵まれない子供に夢を与える活動をしているMake A Wish Foundationに寄付することにしました。
本の売上は、わたしの経済的なメリットはまったくありません。
本当に、これはわたしが心から今の日本人に伝えたいメッセージなのです。
経営者、これからの起業家、経営管理職、そして仕事を持つすべての人に、読んでもらいたい！
約束します。
読んで絶対に後悔はありません！
それどころか、読んだその日から、あなたの仕事に対する考え方が、大きく変わると思います。
ぜひ、奇跡の経営を手にとってみてください。
あなた自身のために。
奇跡の経営をアマゾンで調べる
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January 25, 2006
リーダーシップのあり方
先日紹介したセムコ社のリカルドセムラーをみてもわかるのですが、リーダーシップのあり方が大きく変わろうとしています。
１人の強力なカリスマが指揮をとる組織は、確かにマスコミの注目を集めますし、会社の顔として世間からも認知されやすく、それによって広告宣伝が容易にできるので、短期的な急成長を可能にすることもあります。
でも、そのカリスマが倒れたとき、その組織は見る影もなく衰退していくようです。
会社とは、本来永続的に存続するべきものなのではないでしょうか？少なくともそれを目指すべきだと。
なぜなら、会社には、そこで働く社員がいます。会社が衰退すると、社員が路頭に迷うことになります。社員には家族もいます。そこには、将来性のある子供達がいます。
社員だけではありません。商売の取引先もいれば、パートナー企業、株主、とかく会社は、カリスマ経営者一人のものではなく、そこには多くの人たちが関係しているのです。
リーダーは、カリスマでなくてもよいと思います。
いや、組織を永続的に存続させるには、カリスマではないリーダーのほうがよいと思います。
日本で最も安定し、儲かっている企業は、トヨタ自動車でしょう。
トヨタのリーダーは、優秀ではありますが、カリスマではないように思います。
トヨタの社長と名前よりも、トヨタといいう名前のほうが世間には馴染み深いですしね。
さて、わたしの経営する株式会社イー・エム・ズィーは、リーダーなきリーダーシップを目指しています。
リーダーなき、という意味は、必要なときに、社員それぞれがリーダーシップを発揮するということです。
会社を経営していて、一人が強力なリーダーシップを発揮すると、スタッフはリーダーから指示がおりてくるのを待つようになってしまうのです。
こういうことを何度も経験しました。
状況に応じて、そのときに適切な人が、リーダーシップをとって方向性を示す。それは必ずしも社長である必要はないと思うのです。
それから、社員に任せたとしても、最終的にはトップである社長が責任を取るべきだという考えが多くの人に支持される傾向にありますよね。
でも、わたしはその考えには反対です。
社員に任せるのであれば、その社員に責任をとってもらう。これが正しいやり方だと思うのです。
それこそが、真の意味で社員と権限を共有し、自由な権利を与えることだと思います。
イーエムズィーの社員は、今年、わたしの手から巣立とうとしています。
それぞれが、自分のやるべきゴールを自ら決め、その実現を目指す十分なモチベーションをもっています。
その兆候が、社内のコミュニケーションの中で見られるようになりました。
ここまでくるのにいろいろと紆余曲折がありました。時間もかかりました。
でも、それがあるから今があるように思います。
今年は、社員の飛躍の年です。
そのおかげで、会社によいおこぼれがあると信じています。
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January 18, 2006
理想の経営
経営者として、どのような理想を抱いているか？
多くの経営者が、株式上場、売上○○億！マーケットシェア○○％ということでしょうね。
もちろん、数字は大切です。
わたしも2006年のイーエムズィーの目標に売上の数字をあげて、社員に目標達成しようねと声をかけています。
その一方で、数字目標とは別に社員に伝えていることがあります。それは、社員が幸せになれることを大切にして欲しいということです。
どういうことかというと、社員にはそれぞれ自分がこうありたいという目標を持っていると思うのですね。
その目標と会社の数字目標が一致していることが重要だということです。
つまり、個人の目標を達成した結果、会社の目標が達成できているということです。
わたしは、経営者として社員を幸せにすること。社員が成長することを第一の目標にしています。
そのために、社員にどのような機会を与えようか？どのような教育を施そうか？自分が学び経験を通して氣づいたことを、どのように社員と共有しようか？環境・制度として、どのような仕組みを作っていこうか？
どんなに会社が儲かっても、もし社員が不幸せであったら経営者として失格だと思うのです。
実際、もし社員が悲しく、会社にいることがつらいなどと居酒屋で一人で飲んでいる姿を目の前にしたら、どんなに会社が成長していても、経営者というものはショックを受けるものなのです。
そういう姿を直接見ることがないので、経営者は実感しないでしょうけどね。
こういう風に考えるようになったのは、そう遠くない前のことです。
それは、ある会社を知ったときです。
ブラジルにセムコという会社があります。
経営者の名前は、リカルド・セムラー。
この会社、経営理念もなければ企業戦略も持っていません。
規定やマニュアルといったものもありません。
社員を管理することを一切放棄しています。
その証拠に、就業規則もなければ、働く場所もどこでもいい。給与も社員が決めてよい。
はたまた固定の決まったCEOもいない。
新規の雇用は、応募者が自分のやりたいことを会社に提案し、それが面白ければ会社がそのためのポジションを作る。
それでいて、売上高は6年の間に約7倍。従業員数は3,000人。
はかりを製造している工場で、清掃婦のおばさんに、あなたの仕事は？と尋ねると、「私ははかりを組み立てているのですよ」と答える。つまり、全員が工場でもっとも重要な目的のために自分の役割を知って働いているということ。
経営陣と社員の間には「信頼」という固い絆が結ばれている。
まるで、ユートピアのような会社。
そう、経営者の、そして働く側としての理想の会社。
でも、そんな理想的な会社が実在する。
しかも、すごく儲かっている。
社員は、とっても幸せに働いている。
だから、辞職率は実質ゼロ。
いかがですか？
こういう会社が実在するのです。
想像してみてください。
こういう会社で働く社員のモチベーション（やる氣）は高いと思いませんか？
会社で充実した人生を送っている社員のモラルはどうでしょう？
きっと高いモラル（道徳心）をもっていると思うのです。
そういう社員は、社会でどのような生活を送るでしょうか？
きっと社会人として誠実で、正直で、親切で、平和な生活を送ると思います。
犯罪とはほど遠い生活を送ると思うのです。
これこそが、会社のあるべき理想です。
つまり、人を育てるということです。育った人が、平和な社会を作る。
それが会社の使命なのではないでしょうか？
ぜひ一度、真剣に会社とは？仕事とは？
そのために自分は何を目指し、何ができ、何をするのか？
考えてみてはいかがでしょうか？
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November 18, 2005
管理は必要か？
先日、三洋電機がフレックスタイム制を停止したことについてブログでわたしの考察を述べたところ、反響が高く、今日までに８３件のご意見・感想をいただきました。
前回の記事→「三洋電機がフレックスタイム制を停止」
本当にありがとうございます！
ご意見をくださったお一人ごとに返信することができなかったのでこの場を借りて、感謝をお伝えします。
意見を下さった方の見解を総括すると、フレックスタイム制の停止に経営再建の効果を疑問視する人が約８０％。残りの２０％の方は、停止することに賛同する意見でした。
いただいた意見の中には、自分の会社での過去の経験を踏まえて、詳しくその理由や解決策まで提示している方もいらっしゃり、大変勉強になるとともに新たな氣づきもありました。
ありがとうございます。
この件に関して、わたしの指摘したポイントは、記事の中でも申しあげたとおり、三洋電機の業績の悪化を象徴していることとして、フレックスタイム制が形骸化していたという点でした。
フレックスタイム制を継続するか廃止するかは、実は問題ではなく、制度自体が形骸化しているという状況がなぜ生まれたのか？
そこのところを現在の経営陣が目を向け、社員一丸となって取り組むべきことだろうと申しあげたいのですね。
もし、会社の状況に危機感を覚えているなら、経営陣は自らの処遇を含めた何らかの方策を示し、社員と直接的に会社の状況を伝え、すべての情報を開示した上で、経営陣と社員が一緒になってどのような取り組みをしていくのかお互い胸襟を割って話しあうことが重要だと思います。
フレックスタイム制をどうするかは関係ありません。社員が経営陣と一緒になって取り組もうという氣があれば、そもそもこの時期に社員もフレックスタイム制を利用しようなどと考えないはずです。今はこの危機を乗り越えるために、会社の状況を救おうと一生懸命なにかやってくれるはずです。
つまり、経営陣がやるべきことは、社員が本氣になって会社を立て直そうという氣にさせることだと思います。
上からそれを押し付けても、社員がついてこなければ経営陣だけががんばってもダメなのです。
社員を動かすことができなければ、会社がやることは大体いつも同じこと。
つまりは、不採算部門の売却、切り売り、廃止。そして、早期退職者を募ったり、リストラ・・・。
それによって、短期的にはどうにか会社を存続できても、経営陣と社員間に生じた不信感は、会社を長期的に安定させ、存続させる推進力を失うでしょう。
会社の使命は、長期的に存続することです。それが、社員のためであり株主のためであり、地域のためになります。
わたしは、日本とアメリカで経営コンサルタントとして会社経営の手法をみてきました。アメリカ型の経営手法は、特に大企業では株主重視であるためあまりにも時価総額を意識した経営をとります。株主重視は、大切なことです。しかし、その株主に本来の意味で報いることができるのは、企業価値そのものを創りだしている社員です。
それならば、やはり社員の力を１２０％引き出す経営が望まれるのではないかと思うのです。
今回、意見をくださった中で、日本の会社の中には、９時−５時で働いて、給与をもらえればそれでいいという社員がたくさんいるという意見がありました。また、管理されることが好きな社員もいるのだと。
なるほど、確かにそうなのでしょう。また、それを批判する方は、常に積極的に取り組んでおられるのでしょう。だけれど、周りにはそうでない社員が大勢いる。彼らは、ただ給料のために働いているだけ。向上心がない・・・と。
でも、自分は違う。自分は、やる氣もあるし、能力もある。だから自由にできる環境で働きたい。でも、他の人は、管理されないと働かない・・・。
でも、考えて欲しいのです。この意見こそ、他の同僚を信頼していないことの表れではないでしょうか？
やる氣のない同僚や社員がいるとしたら、それはその人の性質が元々そうなのか？
それとも、その人がそのような状態になるような組織の環境・仕組みがあったのではないか？
想像してください。
もし、あなたが共産主義の国に暮らしていたら？・・・
あなたの周りには、向上心がなく、ただひたすら中央から与えられた仕事をこなし、決まりきった時間で働くだけの人生を送る人が大勢いることでしょう。
これは、その人たちの問題なのか？
もちろん、そういえるでしょう。どんな環境であっても、結局はその人の考え方、取り組み次第だと。
でも、仕組みに問題がないとは言えないですよね？
共産主義のもとで、向上心をもって生きていけるか？わたし自身、確信が持てません。
共産主義の国が陥る罠、それは他人を信頼できなくなることです。
それから、権力が一部の人に集中してしまうこと。
そして、徹底的な管理をします。中央がすべての計画を立て、上からの命令で人々を従わせる。給与も上が決める。自由意思を尊重しない。将来に明るい希望がみえない、つまりチャンスがない（もしくは非常に限られている）としたら・・・。
これって、何かに似ていませんか？
そうです。資本主義社会における企業の体制そのもの・・・。
いつの間にか、わたし達は会社内で共産主義の思想の下、働いていたのかも？？？
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November 13, 2005
三洋電機がフレックスタイム制を停止
11月12日付けの読売新聞によると、経営再建中の三洋電機がフレックスタイム制の一時停止、そして近い将来は廃止する方向で検討しているとのこと。
目的は、生産性の向上、上司と部下のコミュニケーションの活性化だとのこと。
さらに理由として、そもそも三洋電機では、フレックスタイムを利用している者が少なく、ほとんど形骸化していたということです。
新聞に載っている情報だけで、わたしの考えを言わせてもらえば、なんともお粗末な・・・
フレックスタイム制というのは、会社が決めた9時−5時の勤務時間ではなく、従業員が自らの責任で勤務スケジュールを決めてよいという制度です。
つまり、従業員が自分の都合、体調によって、自分がもっともパフォーマンスをあげられるように、仕事の時間を組みなおすことができるのですね。
ねらいはズバリ、仕事の生産性の向上です。
ところが、三洋電機が今回フレックスタイム制の停止を決めた目的が「生産性の向上のため」というのは矛盾があります。
上司と部下のコミュニケーションの活性化・・・理由は、部下が自分で勤務時間を決めるため、定時にメンバーがそろわずに会議が開けないというのです。また、部下と話がしたいときに、肝心の部下がいない・・・というのです。
これ、本氣でいっているんでしょうか？
会議を開きたいなら、予め伝えておけば、ちゃんとその時間に会社に行くようにスタッフはスケジュールを組むはずです。もちろん、突発的なミーティングというのもあるでしょう。でも、それは例えば、営業で外出していたらそもそも参加できないわけですし、突発的なミーティングというのは、そもそも小さな課題のことが多く、戦略的な大きな課題を話し合うようなミーティングではないはずです。
それによって、会社に損害が起こるとは考えにくい。
また、コミュニケーションがとれないというのは、おかしい。携帯電話もあればeメールもあります。また、コミュニケーションというのは、そもそもとろうという意識があれば、いつでもお互いが時間を調整してとれるものです。
多くの場合、コミュニケーションがとれない理由は、お互いの信頼関係に基づいていることが多いわけですから。
フレックス制では、上司が部下の勤務の実態や時間を把握しにくいという問題をあげる人もいますが、そもそも勤務時間を把握するなど、本当に意味があるとは思えません。
どうして、いちいち部下が何時に出社して、何時に退社したかなどを知る必要があるのだろう？スタッフにやって欲しいことは、仕事であって、会社で勤務してもらうことではないはずです。
それに、部下を信頼していれば、そもそも管理なんてしなくていいはず。部下が信用できないとでも言うのでしょうか？
わたしが、今回の記事でもっとも驚き、これが三洋電機の問題の核心だと思ったことがあります。
それは、そもそも三洋電機の従業員がフレックスタイム制を利用せず、制度そのものが形骸化していたとのこと。
つまり、制度はあっても、従業員がそれを利用できないような組織風土であるということです。
おそらくは、上司がそれを許す雰囲氣ではなく、フレックスで出社しようものなら、周りからの圧力がかかるような社内の雰囲氣だったのだろうと想像します。
または、フレックスタイム制を活用するよう、会社側が積極的に働きかけなかったのではないでしょうか？制度は制定しただけでは、何の意味もありません。導入して、それによって現場がメリットを感じられるまで、浸透させなければならないのです。
今回のことで、わたしが想像する三洋電機の職場は、あまりオープンなコミュニケーションがとれず、情報共有ができていない。そして、会社が従業員を管理でしめつけている（ちょっと言い過ぎかもしれませんが、おおむね当たっているでしょう）イメージです。
今回の、フレックスタイム制の停止を発表したことにより、従業員が会社に受けるイメージはどんなでしょうね？
会社が自分達を信頼してくれるとは、決して思えないでしょうね。
これによって働く意欲が向上するか？・・・逆効果でしょうね。
会社に将来を感じるか？・・・う〜ん、あなたはどう思いますか？
いずれにしても、今回のフレックスタイム制の停止は、これによって何ら三洋電機の経営再建にメリットがあるとは思えません。会社の真の問題の核心に着手しなければ、再建がなされるとは、到底思えないのは、わたしだけでしょうか。
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October 19, 2005
プロとアマチュアの違い
今回、日本滞在中の１０月５日と７日にメールマーケティングのセミナーを行ってきました。
このセミナーで、わたしが強調したこと。それは、プロとアマチュアの違いです。
インターネットが普及することで、ビジネスを起業する垣根は、かなり低くなりました。
なので、インターネット前には想像もできないくらい、多くの人がインターネット上でビジネスをはじめました。この点については、わたしは肯定的で、社会の発展にもつながるよい動きだと思っています。
ただ、ここで重要な点があります。
それは、ビジネスへの参入が容易になったことから、あまりに安易な考えで起業している。それについては、その後徐々に変わればいことなのですが、残念ながら、その考えのまま続けてしまっている傾向にあるようです。
ただ、本人は、状況を打開しようと、たくさんのマーケティング本を読んだり、セミナーに参加している。もちろん、勉強熱心なのは結構ですし、状況打開のためのアイデアを模索することは、すばらしいことです。
けれども、知識だけを詰め込んでも、行動を変えなければ、残念ながら期待した成果をあげることは難しいのです。
行動を変えるとは、アマチュアのような行動を止め、プロとしての行動をとるということ。そうでないと、せっかく学んだ知識が生きることはありません。
アマチュアの行動とはどういうものか？それは、メールマーケティング１つをとっても、どんぶりで考えてしまうことです。
つまり、「どんぶり」というのは、明確な数値目標もなく、単にダイレクトeメールを作成し、リストに送信する。結果として、売れたか？売れなかった・・・という結果を漠然と判断しているだけ。ものすごく大まかに考え、かつ行動するのがアマチュアです。
メールを出した結果、たまたまモノが売れたときには、「やったー」といって喜ぶ。売れなかったときは「あー残念。まったく売れなかったなぁ」と落胆はするものの、その原因についての分析をしません。
そして、原因への対策を講じないまま、心機一転、まったく新しいアプローチなり、セールスレターを試す。
つまり、メールマーケティングのプロセスが断続的であるのが特徴です。そして、一向に改善が見られないのですね。当然、スキルも向上しません。
やることといったら、安易にメッセージの内容を変えたり、本で学んだ新しいテクニックを使って、オファーを追加したりするだけ。
これに対し、プロはどうするか？
プロは、メールマーケティングの成果を、計画し、デザインし、最終的な目標の達成をストイックに追い求めます。
そのために、目標を数字で明確に決め、その実現のためにアプローチを、スケジュールします。しかも、たった１度で、それを実現しようとするのではなく、１ヶ月とか２ヶ月という期間の中で、最終的に目標としていた数字を達成することを考えて、取り組みます。
そして、メールの効果を、随時計測します。いろいろな変数を決め、パラメータを設定し、それぞれのメールの効果を測定する。そして、改善点を見つけ、さらにそれの効果を測定する。
パラメータなどというと難しく感じるかもしれませんが、要は、メールの件名のメッセージもパラメータですし、本文の中のコンテンツ１つ１つ（オファーやお客様の声、メリット等）もパラメータとなります。こうしたパラメータの組み合わせによって、複数のパターンを準備して、それをテストしてみるのです。
さらに、メールの配信対象となるリストや日時についても、テストし、もっとも効果の高い組み合わせをみつけていきます。
「えぇ、そこまでやるんですか？」という声が聞こえてきそうですね。
でも、それがプロなんですよ。それをしないで、メールの結果が出ことにいつまで悩んでいても、仕方がありません。
これは、テクニックで解決できるものではないのです。
本氣でビジネスで成功したいなら、成功するための行動をすることです。それが、プロの行動です。
厳しいようですが、何事も楽に儲けることなどできないのです。でもね。プロのように行動するのは大変ですが、それによって結果がでてくると、だんだんと楽しくなるし、嬉しくなってくるものです。
その喜びを知る前に、アマチュアの行動のまま成果を出せずに、途中で挫折することがないようにしてくださいね。
追伸：メールマーケティングで、プロのように効果を測定することは、言うは易く行うは難しいことです。でも、インターネットビジネスの利点は、それを自動化することが可能になるということです。
わたしの場合、メールマーケティングをより楽に効果的にするために、「メール商人」というツールを使っています。
というか、このツールは元々、わたし自身のメールマーケティングの効果をあげるために開発したものです。それが今、一般の方にも利用できるようにサービスとして販売しています。
「メール商人」は、著名なマーケッターや情報起業家、コンサルタントを筆頭に、２５０社以上の法人企業が利用し、すばらしい成果をあげています。
メールマーケティングのスキルを向上しながら、確実な効果を求めている方には、最適なツールであると自負しています。
メール商人についての詳しい説明は、こちらをクリック。
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June 1, 2005
信頼
信頼は、お金とコストに関連している。
いったいなんのことだ？？？？？
と思われたことでしょう。
会社で、上司がスタッフの仕事を管理していますよね。
どうして管理するのでしょうね？
もし、スタッフのやることを完全に信頼していたら、管理に要する時間、コストは大幅に削減できるし、上司の仕事は、本来の業務に集中でき、仕事がとてもはかどります。これが組織全体で行われれば、組織全体の生産性はずっと高まるのではないでしょうか？
先日、フランクリンコヴィー社がサンディエゴで開催したシンポジウムに参加して、聞いたお話を紹介します。
あの投資家にして世界第２位の大富豪ウォーレンバフェット氏が、ウォルマートのクレムームを処理する部門を買収することになったそうです。
その買収額は、２１０億ドル（２兆１千億円）でした。
これだけの金額の買収ともなると、１年間かかります。それは、デューデリジェンスや法的手続きにそれだけの時間を要するからです。また、そのために弁護士や会計事務所に支払う経費は、この規模だと数十億円はかかります。
さて、ウォーレンバフェット氏ですが、この買収をどれくらいの期間で完了したと思いますか？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
なんと！おどろくなかれ
たったの ２９日間です！
これは、驚くべき早さです。なにせ２兆１千億円規模の買収ですからね。
では、なぜ通常１年はかかって当然のこの買収が、たったの２９日間でできたのか？
それは、バフェット氏が、ウォルマート側が公開したクレーム事業部の情報を、すべて疑うことなしに了解し、ウォルマートが出した条件すべてを受け入れたからなのです。
ウォルマートの言い分をすべて認めたことで、買収期間を１年から２９日間に短縮することに成功し、何十億円もの買収に関わる経費をセーブすることができたのです。
これがなにを意味するか？
それは、この買収劇が、「信頼」に基づいて行われたということです。
お互いが、相手を信頼することで、スピードを手に入れ、お金をセーブすることができたのです。
もう１つの例をお話しましょう。
ニューヨークのストリートでホットドッグを販売するホットドッグスタンドのお話です。
そのホットドッグスタンドは、とてもおいしく人氣のあるお店でした。ただ、そのスタンドは、１人でまかなわれていました。
そのため、ホットドッグの販売で、お客からお金を受け取り、おつりを返すという手間のため、１日にさばききれるお客の数は、１００人が限度でした。
そこで、そのスタンドのオーナーがやったこと。
それは、お皿の上に小銭をおいておいて、お客は、そのお皿にお金をいれ、おつりの分だけの小銭を自分でとるようにさせたのです。
こうすることで、そのスタンドでは、１日２００人のお客をさばくことができるようになりまいｓた。売上は、単純に２倍です！利益は、２倍以上です。人件費は同じですからね。
さて、あなたは、ここで疑問をもったことでしょう。
「もし、悪いやつがいて、おつりをごまかしたら・・・・」
えぇ、確かにそのリスクはあります。
でもね。そのリスク以上に得られることのほうがずっと大きいのです。
論より証拠。
実際にふたを開けてみたら、おつりをごまかしたのは、２名ほどだったそうです。２名のお客がおつりをごまかした。でも、それによりお客の数は、１００名増えた。
どうでしょうか？
「信頼」・・・・・・
ちょっと考えさせられるお話ですよね？
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May 11, 2005
コーチングについて
ここ２−３年、経営の現場でコーチングの導入が進んでいますね。
私も、経営者なのでコーチングについては、日米のセミナーに参加して学んできました。そして、著名なコーチの方の、コーチングを受けながら、コーチングを実践的に学んできました。もちろん、会社のスタッフや家庭では妻に対してコーチングを実践してきました。
そして、コーチングにおいてとっても重要なことに氣づきましたので、それをお話したいと思います。
コーチングでは、部下を叱るより褒めて育てることを奨励しています。
私も基本的に、このことには賛成です。
ただ、自分がコーチングを受け、かつ実践してみて、本に書いてあるようなコーチングのテクニックを用いても、成果がでないことがわかりました。
それは「心にもないのに、無理に相手を褒めてもダメだということ」です。
たとえば、スタッフが、提案書をもってきたとします。その内容が、あまりよくないものであったとき、それを「なかなかいいじゃない」などと、褒めたとしても、相手はやる氣をだすかというと、そんなことありません。
なぜか？
だって、自分の本心に反しているからです。だから、あなたがいくら本心を隠して、相手を口先だけで、褒めても、相手はそのことに氣づいてしまいます。そして、口先だけの褒め言葉をいうあなたに対し、一種の軽蔑を感じたり、嫌悪感をもつようになります。
また、何かを褒めなきゃということで、内容に感心できないので、期日内に提案書を作成した点を褒めようと、「よくやったね。ご苦労様」と言ったとしても、それで相手は喜びません。
なぜなら、スタッフが期待しているは、提案の内容を褒めてもらうことだからです。
コーチングだから、相手をとにかく褒めなければいけないというのは間違った解釈です。
むしろ、正直に本心で相手と付き合うことが肝心だと思います。
厳しいことでも、本心から正直にストレートに伝える。そうすれば、相手だって氣持ちよくそれを受け入れてくれます。
私は、アメリカの会社で長いこと勤めていましたが、とにかく上司は部下のことを褒めます。
上司に提案書を持っていくと必ず最初に出てくる言葉が「Good job!」となります。そして、何かについて相談すると「I am with you.」と言って、あたかも自分の立場に賛同しているかのように言いますが、実際はそんなことがないといったことが頻繁にあります。
なので、「この人、信じられないな」と思ったことがしばしばあります。
たとえ、ネガティブなことであっても、正直に本当のことを言ってくれたほうが、ずっと自分としては納得したことでしょう。
ただ、モノには言い方というのがありますから、そこに氣をつける。つまり、相手への心配りは必要です。
それから、これがもっとも重要なのですが、「相手のために」という立場から、コーチングをすることです。
会社の業績アップのためにというのではなく、「このスタッフのために」「このスタッフが、成長するために」という思いで、コーチングを実践するのです。
プロのコーチをしている人は、お金をいただいてコーチングを引き受けますが、ときに、クライアントであるコーチングの相手のことを本氣で考えているか？という点に、今ひとつ欠けることがありますので、注意が必要です。
あなたが、会社でスタッフにコーチングをするときには、部の業績アップとか、自分の評価を上げるために、スタッフにコーチングをするという考えでは、正直、コーチングは実を結ばないでしょう。
結果的に、私がコーチングで学んだことは、「コーチング」という新しいネーミングに踊らされずに、「スタッフを伸ばしたい」という想いをもって、スタッフと正直に誠実に、本氣で付き合うことだと思います。
相手のことを本氣で想うことから、コーチングはスタートするのですね。最初のボタンを掛け間違うと、どんなにすばらしいテクニックを用いても、コーチングは実を結ばないということです。
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January 29, 2005
責任の取り方
インターネットで日本のニュースを見ると、某放送局の会長の辞任とその後の顧問就任→本人の顧問辞退が話題になっていますね。
それにしてもマスコミの報道は、ちょっと偏りすぎですね。
放送局で起こった一連の不祥事の責任を、当時の会長に辞任という形での解決だけしか、選択肢がないように、それが潔い方法だとの論調で世論を誘導しているような報道だったように思えました。
日本だと、とかく不祥事が発覚すると、トップの辞任が当然のようにもとめられます。
武士の時代から、トップが切腹する形で責任をとるという慣習が、その原因なのでしょうか？
一見トップが責任を取って辞任するというのは、潔く正しい方法のように思われるようですが、本当にそうなのでしょうか？ここで冷静に考えてみたいものです。
今回の辞任劇の背景には、何かその裏にマスコミの大衆への迎合という裏があるように思えてなりません。
また、その大衆の意見も、客観的で理性ある行動とは思えませんでした。まるで、日常の不満からくる、ねたみ、ひがみといった感情的なものが介在しているように思えるのです。
これは、はたして私の考えすぎでしょうか？
でも、日本を離れて、今の日本の報道や世論の動きを見ていると、「真剣に正しい判断だと思っていますか？」と訊きたくなることが多々あります。
今回の件に関しての私の見解は、某放送局の問題を解決するのは、その放送局で働く人たちがすべきことであり、世論ではないと思います。
確かに、この放送局は公的な機関であり、受信料という形で運営をまかなっているのは事実です。
ただ、一般の人は、この放送局のことを普段は意識もしていなければ、経営方針になんら関心をもっていないのですからね。生活がそれにより左右されることも実質的にはないはずです。
やはり生活や人生がかかっているのは、その放送局で働いている人たちです。
元会長の辞任を望んだのは、組織の外の世論でした。世間は、元会長の辞任で納得したかもしれません。
でも、果たして、このことは某放送局で働く人たちにとって本当に良かったのでしょうか？
そこまで考えた上での、世間からの組織に対する忠告だったようには思えません。
後任の会長は、残された問題を本当に引き継ぐだけの能力があるのでしょうか？
少なくとも会見を聞いた限りにおいては、そうは思えませんでした。
組織の不祥事に、トップが辞任（切腹）するという形の対処は、私から見るとまったく潔いとは思えないです。
むしろ、問題を途中で投げ出す無責任な方法だと思えてなりません。
組織に残された人たちや後任の方は、それはもう大変です。
これが、私の経営する会社で起こったことだったら、私ならどうするか？
絶対に、すぐに責任を取って辞任するなんてことしません。それが本当の責任のとり方だとは思わないからです。
トップの監督責任。えぇ確かにそれはあると思います。だからこそ、その責任をまっとうするには、問題の解決にトップがリーダーシップを発揮して全力をもって取り組まねばならないと思うのです。
某放送局のことに関心を持つ持たないは、人の勝手です。でも、外からその組織の人事に口を出すのはどうか？
しかも、冷静な判断ではなく、感情的、過去の慣習による判断での意見というのはどういったものだろう？
マスコミの方も、そこをしっかりと考えて欲しいものです。
私は元会長が辞任したことが悪いと言っているのではありません。この件をきっかけに、不祥事＝組織のトップの辞任という図式が、肯定され、それが唯一の正しい選択であるという風潮が、ここでまた定着してしまうことに危惧しているのです。
この記事を読んでいる方の中には、同じく事業経営に携わる方、これから起業しようとしている方がいらっしゃると思います。
トップに立ってリーダーシップをはかるとき、自由に意思決定ができると同時に責任を負わなければなりません。
そのときに、自分の信念にのとった責任の取り方を意識してくださいと申し上げたい。
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October 26, 2004
常識を疑う
私達は、とかく常識にとらわれがちです。
常識については、盲目的にしたがい、一歩立ち止まって考える
（疑う）ことをしません。
例えば、以下のようなことを考えたことありますか？
- どうして週5日働かなければならないのか？
- どうして週末は2日と決まっているのか？
- どうして9時−5時で働かなければならないのか？
- どうして会社に出勤しなければならないのか？
- どうして給与は、従業員ではなく人事が決めるのか？
- どうして社長の給与は、従業員より高いのか？
- どうして上司はスタッフを評価しているのに、その逆はないのか？
- どうして召集されたミーティングに参加しなければならないのか？
- どうして肩書きを自分で決められないのか？
- どうして職場は、人事が決めなければならないのか？
- どうして・・・？ etc.
あなたは、上記のことを不思議に思ったことはありませんか？
もし、上記のような制約がまったくない職場があるとしたら、あな
たは今の職場とどちらを好みますか？
自分が社長のように、意志決定権があって、快適に仕事ができ
る職場。そんなところで働きたいと思いませんか？
その方が、より生産的な仕事ができると思いませんか？
より実力があり、会社の発展に貢献した人が高い収入を得る仕
組みのもとでなら、もっとやりがいがでてくると思いませんか？
実は、経営者が理想としている会社も、あなたが働きたい職場
環境と同じなのですよ。
事業のスタートアップ直前・直後の起業家は、自分の夢をもとめ
ると同時に、理想を抱いているものです。
それは、自分も含め、スタッフが生き生きと働ける、活氣のある
楽しい職場の創造です。「スタッフ全員が自己実現のできる場を
提供したい」という情熱をもっています。
ところが、しばらくすると、その想いはいつしか忘れさられ、起業
家の心は、毎月の支払いのためのキャッシュと、売上を伸ばすこ
とが占有するようになりがちです。
自分の心を偽って、嫌いな相手と取引することもあります。
さらに、スタッフに無理を強いることもあるでしょう。
たとえ、そのことがスタッフにストレスを感じさせることになろうと
も、「ビジネスだからしょうがない」とさえ、思うようになります。
どうして、こんなことになってしまうんでしょうね？
本心では、理想的な会社経営を志しているにもかかわらず、個
人の価値観よりも、いつのまにか押し付けられた会社の価値観
（常識）を優先してしまっている。
ちょっとおかしいよね？
今、私は自分の人生と会社経営について、これまでの社会通念
（常識）を否定して、ゼロから新しく創りだすことに取り組んでい
ます。
この取り組みには、モデル企業があります。
その企業は、20年前は年商40億円の会社でした。経営手法
は、通常の会社とまったく同じ。いわゆる9時-5時の会社です。
ピラミッド型の組織形態をとっていましたし、従業員の離職率も
一般の会社とほぼ同じ程度ありました。
ところが、常識に対して「どうして？」を問いかけ、従業員本位
の理想的な職場創りに着手してから、年商は240億円、従業員
の数は3000人にまで成長し、年間の離職率は限りなくゼロに
近い超優良会社になりました。
しかも、インフレが異常な経済状態になるブラジルで、このことを
実現しました。
この会社は、今やブラジルでは、新卒学生のあこがれの会社
で、かつての日本におけるソニーのような輝きをもっています。
そして、世界の超大企業が、こぞってその会社の経営手法を学
ぼうと、ブラジル本社を訪れているほど、世界的に有名です。
（日本ではまだあまり知られていないようです。）
この近代経営の奇跡といわれる現象を実現した会社は、１つの
いたってシンプルな問いかけから、その奇跡の改革をはじめた
のです。
それは、「どうして？」でした。
すごいよね？
でも、すごいことって意外とこうした小さなシンプルなことを起点
に起こっちゃうようです。
この会社のとった奇跡の経営については、また後日紹介します。
October 3, 2004
豊かな経営
このManagementに関する記事は、本ブログのオリジナルネタ
です。
『豊かな経営』をテーマとして、社員が自己実現できる場、楽し
くてそれでいて業績が上がる場、幸せな人生を送るスキルを身
につけることができる場としての仕事場創造を可能にする経営
手法を紹介したいと思います。
「そんなこと可能なの？」
可能です。
このブログで紹介するノウハウは、それを実践して現在、従業員
３０００人、たった６年の間に業績を３８億円から２２０億円に伸ば
した会社のノウハウだからです。
実は、この会社、日本の会社ではありません。アメリカの会社で
もありません。
なんとブラジルの会社です。
「ブラジルの会社？それじゃ、ブラジルの特殊な事情で可能な
経営手法なんじゃないの？」
いいえ。考えても見てください。ブラジルの経済状況を。経済の
インフラが日本やアメリカのように整っていません。だから、もの
すごいインフレ率です。
そんな中で、これだけの実績を残すのは、至難です。
経営手法は、いたってシンプル。しかも、とっても納得のいく、心
暖まる、そんな方法なんですね。
正直、私はこの経営手法を知ったとき、「嘘だろ？」と思いました。
でも、それと同時に、ものすごく興奮しました。
「本当なの？」
「本当に、こんなことやっていいの？」
「こんなことを実際にやっているなんて！」
「最高だ。そうなんだよ。これなんだよね」
そして、このことを日本の経営者に伝えたい！いや、日本人全
員に伝えたい！
心からそう思いました。
そんな感じで、今後、経営手法について、ちょこちょこ紹介してい
きますので、よろしくお願いします。
